你是不是也陷入了這樣的死循環(huán)？

市場(chǎng)卷不動(dòng)，就降價(jià)沖銷(xiāo)量；

經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)動(dòng)力，就給補貼、降供貨價(jià)；

為了保利潤，就瘋狂砍成本、壓縮供應鏈。

結果呢？

銷(xiāo)量漲了，利潤沒(méi)漲；

經(jīng)銷(xiāo)商拿了補貼，還是沒(méi)動(dòng)力推貨；

企業(yè)越降越虧，越虧越降，徹底陷入價(jià)格戰的泥潭，再也爬不出來(lái)。

麥肯錫數據庫的一組數據，直接戳破了這個(gè)行業(yè)的真相。

在其他條件不變的情況下，價(jià)格每提升 1%，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤就能暴漲 12.3%；

而可變成本降低 1%，利潤僅提升 8.7%；

銷(xiāo)量提升 1%，利潤只漲 3.5%；

固定成本降低 1%，利潤僅提升 2.6%。

宋志平老師，在領(lǐng)教工坊的課堂上，也明確說(shuō)““定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”，定價(jià)是一把手的工作，不能甩給銷(xiāo)售。

企業(yè)銷(xiāo)量下降20%，利潤可能只下降了15%；但是價(jià)格下降10%，利潤可能就下降了50%。

價(jià)格對利潤的影響是10倍數關(guān)系，銷(xiāo)量對利潤營(yíng)銷(xiāo)是4倍數關(guān)系。

麥肯錫與宋志平老師，都在說(shuō)一件事：

在所有利潤杠桿里，定價(jià)權、品牌溢價(jià)，才是撬動(dòng)利潤增長(cháng)最核心、最有力的武器。

沒(méi)有溢價(jià)帶來(lái)的利潤，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)興趣、企業(yè)無(wú)效益。

你給再多補貼、再低的價(jià)格，經(jīng)銷(xiāo)商只會(huì )把你的產(chǎn)品當 “引流款”，不會(huì )當成核心利潤款去推；你再怎么沖銷(xiāo)量、砍成本，也抵不過(guò)一次價(jià)格戰的沖擊，最終只能在低利潤的泥潭里掙扎。

這是給今天在高度內卷的競爭中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)上的關(guān)鍵一課。

一、為什么 1% 漲價(jià)，能帶來(lái) 12.3% 的利潤爆炸式增長(cháng)？

很多老板第一反應是：漲價(jià)？那銷(xiāo)量不就掉了嗎！

這就是最大的認知誤區。

真正的漲價(jià)，不是盲目提價(jià)，而是基于品牌價(jià)值、產(chǎn)品差異化的溢價(jià)提價(jià)，是讓消費者愿意為你的品牌買(mǎi)單，讓經(jīng)銷(xiāo)商愿意為你的利潤空間買(mǎi)單。

歐賽斯有一句名言“要改變消費者價(jià)格的認知，就要改變消費者對價(jià)值的認知”。

價(jià)格高，并不意味銷(xiāo)量掉，是沒(méi)有價(jià)值支撐的價(jià)格高，銷(xiāo)量必然會(huì )掉！

歐賽斯還有一句話(huà)”經(jīng)銷(xiāo)商要不賣(mài)銷(xiāo)量、要不賣(mài)利潤，如果兩個(gè)都不沾，那經(jīng)銷(xiāo)商肯定不愿意推“，經(jīng)銷(xiāo)往往更愿意推價(jià)格高的產(chǎn)品，因為有利潤。

我們來(lái)算一筆最直觀(guān)的賬： 假設一款產(chǎn)品，售價(jià) 100 元，可變成本 60 元，固定成本 20 元，單臺利潤 20 元。

情況 1：漲價(jià) 1%，售價(jià)變?yōu)?101 元，成本不變，單臺利潤變?yōu)?21 元，利潤直接提升 5%；如果是規?；髽I(yè)，銷(xiāo)量基數足夠大，疊加規模效應，利潤漲幅會(huì )直接沖到 12.3%。

情況 2：降價(jià) 1%，售價(jià)變?yōu)?99 元，單臺利潤變?yōu)?19 元，利潤直接下滑 5%，想要維持原來(lái)的利潤，必須多賣(mài) 5% 的貨，而多賣(mài)貨又要投入更多營(yíng)銷(xiāo)、渠道成本，最終利潤只會(huì )越來(lái)越薄。

更關(guān)鍵的是，溢價(jià)是經(jīng)銷(xiāo)商的生命線(xiàn)。

經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)貨，核心是賺差價(jià)。

你的產(chǎn)品有溢價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)一臺就能賺足夠多的錢(qián)，自然會(huì )把最好的位置、最好的資源、最強的銷(xiāo)售團隊都給你；

如果你的產(chǎn)品沒(méi)有溢價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)一臺賺幾塊錢(qián)，就算你給再多政策，也沒(méi)人愿意花精力推，最終只會(huì )被市場(chǎng)淘汰。

二、90% 企業(yè)都在犯的致命錯誤：用降價(jià)換銷(xiāo)量，用利潤換生存

很多老板一遇到市場(chǎng)壓力，第一反應永遠是：降點(diǎn)價(jià)吧，先把量跑起來(lái)再說(shuō)。

銷(xiāo)量上不去「降價(jià)」；競品在打價(jià)格戰「跟著(zhù)降」；經(jīng)銷(xiāo)商抱怨不好賣(mài)「再降」；利潤薄了「砍成本」。

妥妥的負向循環(huán)，而非正向循環(huán)。

一套組合拳打下來(lái)，看似忙忙碌碌，實(shí)則把企業(yè)一步步拖進(jìn)無(wú)利潤增長(cháng)的死胡同。

為什么這是致命錯誤？

因為降價(jià)是所有經(jīng)營(yíng)動(dòng)作里，對利潤殺傷力最大、反彈最難的一件事。

你降 5% 的價(jià)格，看上去只是少賺一點(diǎn)點(diǎn)，實(shí)際上對利潤是腰斬式打擊。

銷(xiāo)量要提升巨大的幅度，才能填平這 5% 的降價(jià)損失，而在高度內卷的市場(chǎng)里，這幾乎不可能實(shí)現。

更可怕的是：降價(jià)容易漲價(jià)難。

一旦價(jià)格下去，品牌價(jià)值就跟著(zhù)下去，消費者習慣了低價(jià)，你再想回到正常價(jià)格，市場(chǎng)立刻用腳投票。

到最后，企業(yè)陷入 “不降價(jià)賣(mài)不動(dòng)，一降價(jià)就虧本” 的兩難境地，徹底失去定價(jià)主動(dòng)權，淪為市場(chǎng)的打工仔。

更現實(shí)的是，降價(jià)解決不了經(jīng)銷(xiāo)商的動(dòng)力問(wèn)題。

經(jīng)銷(xiāo)商要的不是 “好賣(mài)的低價(jià)貨”，而是 “能賺錢(qián)的高毛利產(chǎn)品”。

你越降價(jià)，渠道價(jià)差越小，經(jīng)銷(xiāo)商賺得越少，推廣意愿就越低。

你給再多陳列費、促銷(xiāo)費、返點(diǎn)政策，都填不平利潤空間被壓縮的窟窿。

經(jīng)銷(xiāo)商嘴上說(shuō)著(zhù) “價(jià)格太高不好賣(mài)”，身體卻很誠實(shí)地把主力資源、主推位置、最強話(huà)術(shù)，全都留給利潤高、溢價(jià)足的品牌。

這就是行業(yè)真相：低價(jià)換不來(lái)忠誠，換不來(lái)市場(chǎng)地位，更換不來(lái)長(cháng)久生存。

你用降價(jià)換來(lái)的銷(xiāo)量，是虛的；
用犧牲利潤換來(lái)的增長(cháng)，是脆弱的；
靠壓縮成本維持的生存，是隨時(shí)會(huì )斷氣的。

真正能讓企業(yè)穿越周期、穩住渠道、守住利潤的，

從來(lái)不是更低的價(jià)格，而是更強的定價(jià)權、更高的品牌溢價(jià)、更不可替代的產(chǎn)品價(jià)值。

不理解這一點(diǎn)，企業(yè)再努力，也只是在價(jià)格戰的泥潭里，越陷越深。

三、企業(yè)增長(cháng)真正的破局之路：不拼價(jià)格，拼價(jià)值

內卷時(shí)代，企業(yè)只有兩條路：

一條是不斷降價(jià)，越走越窄，最后無(wú)路可走；
一條是持續做價(jià)值，越走越寬，最終建立壁壘。

絕大多數企業(yè)，困在第一條路上走不出來(lái)，不是市場(chǎng)不行，而是認知不行。

真正的經(jīng)營(yíng)高手，從來(lái)不和別人比誰(shuí)更便宜，而是比誰(shuí)更不可替代。

想要跳出價(jià)格戰，核心就三件事：

第一，重新定義價(jià)值，而不是重新定義價(jià)格。

消費者不是不愿意花錢(qián)，是不愿意為 “同質(zhì)化” 花錢(qián)。

同樣的功能、同樣的外觀(guān)、同樣的體驗，消費者只會(huì )比價(jià)；

有差異、有痛點(diǎn)、有記憶點(diǎn)、有信任感，消費者才愿意為溢價(jià)買(mǎi)單。

企業(yè)要做的，不是在價(jià)格上讓步，而是在價(jià)值上升級。

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第二，把定價(jià)權還給一把手，把溢價(jià)權還給品牌。

宋志平老師說(shuō) “定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”，這句話(huà)的本質(zhì)是：

定價(jià)不是銷(xiāo)售部門(mén)的戰術(shù)動(dòng)作，而是企業(yè)最高層的戰略選擇。

低價(jià)是最簡(jiǎn)單的選擇，也是最懶惰的選擇；

溢價(jià)是最難的堅持，卻是最長(cháng)久的生存方式。

只有一把手真正重視定價(jià)、重視品牌、重視價(jià)值，企業(yè)才能跳出低價(jià)陷阱。

第三，讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到錢(qián)，而不是讓經(jīng)銷(xiāo)商走量。

渠道的本質(zhì)，是利益共同體。

你讓經(jīng)銷(xiāo)商賺辛苦錢(qián)，經(jīng)銷(xiāo)商就給你應付式推廣；

你讓經(jīng)銷(xiāo)商賺體面錢(qián)、利潤錢(qián)，經(jīng)銷(xiāo)商就給你全力以赴。

高溢價(jià)，不是企業(yè)單方面收割利潤，而是把利潤分給渠道、分給市場(chǎng)、分給品牌建設，形成正向循環(huán)。

當產(chǎn)品有價(jià)值、品牌有高度、渠道有動(dòng)力，漲價(jià)就不再是冒險，而是水到渠成的必然。

四、寫(xiě)在最后：真正的競爭力，是敢漲價(jià)、能漲價(jià)、漲了還能賣(mài)得動(dòng)

回到麥肯錫那組震撼的數據：1% 的價(jià)格提升，帶來(lái) 12.3% 的利潤增長(cháng)。

這組數字背后，不是簡(jiǎn)單的數學(xué)游戲，而是商業(yè)世界最樸素的真相：

銷(xiāo)量決定規模，價(jià)格決定生死。

規模再大，不賺錢(qián)都是虛胖；利潤扎實(shí)，哪怕規模穩健，也是真強。

很多企業(yè)天天喊內卷、喊難做，

其實(shí)難的不是市場(chǎng)，是自己的經(jīng)營(yíng)模式：

只會(huì )拼價(jià)格，不會(huì )做價(jià)值；

只會(huì )沖銷(xiāo)量，不會(huì )做溢價(jià)；

只會(huì )討好渠道，不會(huì )賦能渠道。

未來(lái)的市場(chǎng)，只會(huì )越來(lái)越卷。

能活下來(lái)的，永遠不是最便宜的，

而是最有價(jià)值、最有品牌、最有溢價(jià)能力的企業(yè)。

(以上內容，均來(lái)自于歐賽斯獨創(chuàng )的「引擎增長(cháng)戰略方法論」體系，「引擎增長(cháng)戰略」以針尖刃市場(chǎng)破局，以四飛輪建立系統，以突破力與增長(cháng)力為雙核驅動(dòng)，構建飛輪化的增長(cháng)體系。把“品牌戰略”變成“可落地、可量化、年年賣(mài)貨的內生增長(cháng)引擎，是超競爭時(shí)代企業(yè)必備方法。