導語(yǔ)

過(guò)去三年，我們是不是共同經(jīng)歷了一個(gè)從‘信心滿(mǎn)滿(mǎn)’到‘充滿(mǎn)困惑’的過(guò)程？我們突然發(fā)現，以前所有行之有效的方法，好像都失靈了?！庇绕湓诎拙菩袠I(yè)，大部分公司都在經(jīng)歷業(yè)績(jì)下滑，如何去應對嚴峻的挑戰呢？本文圍繞白酒行業(yè)進(jìn)行了研究，提出了切實(shí)有效的破局之道。

一、白酒行業(yè)置身百年未有之變局

我們用最新數據和現象說(shuō)話(huà)，先看白酒行業(yè)的上市公司數據：

最近，白酒企業(yè)紛紛交出中期業(yè)績(jì)“答卷”。

在21家白酒上市公司中，僅有6家維持了營(yíng)收利潤正增長(cháng)，其余營(yíng)收利潤雙雙下滑，大多大幅下滑。洋河股份營(yíng)收同比下降35.32%，凈利潤下降45.34%；水井坊、酒鬼酒等品牌同樣表現不佳。相比2024年同期數據，白酒行業(yè)尚在調整深水期。

中國酒業(yè)協(xié)會(huì )理事長(cháng)宋書(shū)玉披露出一組數據：2025年1-6月份，白酒規上企業(yè)數量為887家，與去年同期減少了100多家，規上企業(yè)數量進(jìn)一步減少。

行業(yè)普遍數據：

·?價(jià)格倒掛普遍化：60%企業(yè)存在價(jià)格倒掛，高端酒跌幅顯著(zhù)（飛天茅臺5年跌36.15%，君品習酒跌39.82%）。

·?庫存周期延長(cháng)：行業(yè)平均存貨周轉天數達900天（同比+10%），存貨量增25%。

·?動(dòng)銷(xiāo)價(jià)格帶下沉：暢銷(xiāo)價(jià)位從300-500元轉向100-300元，500-800元價(jià)位生存最艱難。

這不是一次簡(jiǎn)單的周期性波動(dòng)，而是一次行業(yè)秩序的徹底重構 ，是舊增長(cháng)范式的總破產(chǎn)。我們正從‘電梯模式’（跟隨大盤(pán)增長(cháng)）切換到‘攀巖模式’（必須依靠自身的戰略選擇和能力）。

判斷依據：

除了茅臺、五糧液之外，我們也看到了其他品牌正在實(shí)現利潤增長(cháng)，汾酒凈利潤同比增長(cháng)1.13%，古井貢酒凈利潤同比增長(cháng)2.49%,老白干凈利潤同比增長(cháng)5.42%，金徽同比增長(cháng)1.12%。

他們已經(jīng)從‘電梯模式’（跟隨大盤(pán)增長(cháng)）切換到‘攀巖模式’。

“在攀巖模式下，成功不再屬于最勇敢的人，而是屬于 最專(zhuān)業(yè)、最系統、最善于尋找抓手的人 ?！?/p>

二、深度洞察：新舊增長(cháng)范式的根本性嬗變

1.?復盤(pán)與解構：傳統增長(cháng)的三駕馬車(chē)為何失靈？

?廣告驅動(dòng)型增長(cháng) ：“央視標王”模式為何ROI越來(lái)越低？（流量去中心化、消費者免疫、品牌與銷(xiāo)售隔離）

·?流量去中心：1995年秦池酒以6666萬(wàn)元競得央視標王，風(fēng)光無(wú)兩，靠著(zhù)央視加成，1996年銷(xiāo)售收入即增長(cháng)5倍，達9.5億元。

現在我國網(wǎng)民規模達11.23億人,互聯(lián)網(wǎng)普及率達79.7%?，F在電視僅成為裝飾，手機為中心，千人千面。

·?消費者免疫：Z世代，個(gè)性化，更喜歡自己想要接受的產(chǎn)品。

·?品牌與銷(xiāo)售隔離：效果無(wú)法追蹤，現在正轉向數字化營(yíng)銷(xiāo)，定向投放，ROI。

壓貨驅動(dòng)型增長(cháng) ：“大商制”為何難以為繼？（渠道關(guān)系脆弱、價(jià)格體系崩盤(pán)、社會(huì )庫存反噬）

·?壓貨如山：?任務(wù)只漲不跌成了鐵律，終端動(dòng)銷(xiāo)慢如蝸牛。

·?資金窒息：?“先款后貨”已是行規。廠(chǎng)家一句“任務(wù)來(lái)了”，幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)的資金就得提前三個(gè)月甚至半年打出去，仿佛我們開(kāi)的是印鈔廠(chǎng)。

·?盈利微?。汉芏嗝?，看似不愁銷(xiāo)路，但是一箱酒利潤卻少的可憐。不少經(jīng)銷(xiāo)商都在哭訴：“名酒就是個(gè)招牌，真正指望的還要靠其他酒撐起利潤?！苯K某大商砍掉60%白酒業(yè)務(wù)轉投精釀啤酒，"賣(mài)一瓶白酒虧20元，不如賣(mài)一箱啤酒賺5元"。

·?價(jià)格倒掛：飛天茅臺批價(jià)較年初下跌12%，五糧液批價(jià)倒掛超200元，舍得酒業(yè)部分產(chǎn)品終端價(jià)僅為出廠(chǎng)價(jià)7折。

渠道驅動(dòng)型增長(cháng) ：“盤(pán)中盤(pán)”為何不靈？（消費模式的轉變、利潤透明化、推力失效）

·?消費習慣的轉變：從酒店強制消費到消費者自帶酒水到即時(shí)零售。

·?利潤透明化：電商渠道讓價(jià)格逐步透明

舊地圖找不到新大陸，同時(shí)，單點(diǎn)努力的邊際效益已趨近于零。未來(lái)的競爭，一定是體系化的競爭，全方位的競爭。

2. ??預見(jiàn)與定義：新增長(cháng)范式的四大支柱

從“品牌知名度”到“品牌認知度” ：競爭的焦點(diǎn)從“打響名字”轉向“占據一個(gè)獨特的價(jià)值”。

從“產(chǎn)品多樣化”到“超級大單品”“產(chǎn)品線(xiàn)梯次化” ：勝利的關(guān)鍵從“鋪貨率”轉向“入口率”。

從“壓貨驅動(dòng)型”到“廠(chǎng)商一體化” ：經(jīng)營(yíng)的核心從“壓貨”轉向“利益共生”。

從“營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)化”到“用戶(hù)運營(yíng)化” ：組織的能力從“搞活動(dòng)”轉向“搞用戶(hù)”。

三、系統破解：歐賽斯增長(cháng)引擎四步法的深度拆解

第一引擎：【戰略定位】定義你的戰場(chǎng)，而非被動(dòng)參戰

核心問(wèn)題：如何定義自己的戰場(chǎng)？

?從“茅五劍”到“茅五洋”“茅五汾”，鐵打的茅五，流水的老三，我們看行業(yè)第三是如何定義你是誰(shuí)。

“劍南春”-唐時(shí)宮廷宴，盛世劍南春，定義的是“唐朝貢酒”。

“洋河“-定義的是綿柔型濃香白酒。

“汾酒“-定義的是清香鼻祖，中國酒魂。

歐賽斯方法論認為：要在某個(gè)領(lǐng)域占據第一。

2. ??第二引擎：【大單品線(xiàn)破局】聚焦一顆子彈，打穿市場(chǎng)

核心問(wèn)題：如何打造一款能承載戰略、帶動(dòng)全局的“核彈頭”產(chǎn)品，甚至是“上下通吃“的產(chǎn)品線(xiàn)？

歐賽斯方法論認為： 白酒消費是一個(gè)價(jià)格帶占位的產(chǎn)品。占據了白酒價(jià)格帶，就掌握了消費者的選擇。

酒類(lèi)企業(yè)實(shí)施大單品線(xiàn)戰略，不僅僅是一款大單品，要構建上下聯(lián)動(dòng)的大單品線(xiàn)，既要實(shí)施價(jià)格競爭，更要在核心產(chǎn)品上實(shí)施價(jià)值競爭，通過(guò)加碼和升級大單品的品質(zhì)、創(chuàng )新細分的消費場(chǎng)景服務(wù)等方式，提升需求粘性和不可替代性。

例子1：?

古井 年份原漿古5，古8，古16，古20，古26。

古井貢酒年份原漿是如何突破的呢？

第一，?解決價(jià)位突破的先后排序問(wèn)題。

第二，?通常在一個(gè)區域同時(shí)突破幾個(gè)價(jià)位段基本不可能。古井在合肥先突破100+元價(jià)位古5 ，然后突破200+元價(jià)位古8，突破之后集中干 500+元價(jià)位古20，當然 500+元和 200+元都突破之后，對中間 300+元古16出現了兩端帶動(dòng)，節奏非常清楚。

我們如何做？

大單品選擇模型 ：如何從幾十個(gè)SKU中科學(xué)地選出“天選之子”。

通過(guò)波士頓矩陣進(jìn)行產(chǎn)品選擇，銷(xiāo)量增長(cháng)率、相對市場(chǎng)占有率，自定義參數進(jìn)行產(chǎn)品篩選。并且動(dòng)態(tài)化管理、找到最有可能成為【明星】、【金?！康漠a(chǎn)品。

3. ??第三引擎：【渠道賦能】構建新時(shí)代的“廠(chǎng)商命運共同體”

核心問(wèn)題： ?如何讓經(jīng)銷(xiāo)商從“敵人”（壓貨對象）變成“戰友”（動(dòng)銷(xiāo)伙伴）？

總部賦能系統 ：如何幫助客戶(hù)總部為經(jīng)銷(xiāo)商提供“武器彈藥”，本質(zhì)是利益共同體。

以宴席市場(chǎng)為例：

宴席市場(chǎng)是兵家必爭之地，但粗放的費用投入效率低下?，F在的關(guān)鍵是利用數字化工具實(shí)現“廠(chǎng)商店一體化”，確保每一分錢(qián)都花在真實(shí)動(dòng)銷(xiāo)上。

·?數據驅動(dòng)的“一地一策”：郎酒紅花郎在廣東市場(chǎng)實(shí)現宴席場(chǎng)次145%的增長(cháng)，核心是放棄了“一刀切”的補貼政策。他們通過(guò)一物一碼等工具分析區域數據，針對不同市場(chǎng)設定差異化獎勵門(mén)檻，并設計場(chǎng)景化權益。例如，在川渝婚宴市場(chǎng)，推出“幸福辦婚宴，浪漫游莊園”的體驗服務(wù)，將物質(zhì)獎勵升維為情感價(jià)值。

·?利益共享的“費用滴灌”：通過(guò)開(kāi)瓶掃碼，營(yíng)銷(xiāo)費用能精準、自動(dòng)地分配給相關(guān)方（如門(mén)店、業(yè)務(wù)員、宴席主）。這種“共享式分潤”機制讓渠道各方因利益一致而主動(dòng)推廣，形成良性循環(huán)

· 行業(yè)新模式： BC聯(lián)動(dòng)，打造利益共同體。

案例：武陵-擔當聯(lián)盟大會(huì )

目前武陵終端客戶(hù)，可分為聯(lián)盟終端和普通終端，其中聯(lián)盟終端分為“盟主”、“理事會(huì )成員”和“聯(lián)盟成員”三個(gè)類(lèi)別，目前擔當聯(lián)盟以20%-30%的數量，貢獻了70%-80%的銷(xiāo)量。相較于普通終端，聯(lián)盟終端不僅是承擔銷(xiāo)量，也承擔著(zhù)維護市場(chǎng)秩序的功能。

以盟主為例，盟主不僅是區域內最高銷(xiāo)量終端，更肩負監督市場(chǎng)發(fā)展，共同做大聯(lián)盟銷(xiāo)量的責任，在日常工作中，要協(xié)同拜訪(fǎng)終端客戶(hù)、收集市場(chǎng)反饋、協(xié)助終端解決問(wèn)題，作為廠(chǎng)家和“擔當聯(lián)盟”溝通的橋梁。

對應的，聯(lián)盟成員享受“年度市場(chǎng)共享獎勵”，根據整體市場(chǎng)年度貢獻獎勵總額及該終端市場(chǎng)貢獻占比。

通過(guò)“返利+大盤(pán)收益”的分利方式，配合廠(chǎng)家維護市場(chǎng)秩序、執行產(chǎn)品推廣動(dòng)作的終端，銷(xiāo)售武陵酒的利潤卻能夠達到20%—30%，相對穩定的高收益，激發(fā)了聯(lián)盟成員銷(xiāo)售武陵酒的積極性。

為提供了解決答案價(jià)格倒掛、庫存與動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題提供了解決答案價(jià)格倒掛、庫存與動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題。

4.? 第四引擎：【用戶(hù)運營(yíng)】從“一次交易”到“終身價(jià)值”

?核心問(wèn)題： ?如何讓消費者愛(ài)上你，而不僅僅是買(mǎi)你？

歐賽斯方法論：

場(chǎng)景內容術(shù) ：在“封藏大典”“頭牌酒”等儀式和內容廠(chǎng)及場(chǎng)景之外，還有哪些新場(chǎng)景進(jìn)行創(chuàng )作。

??汾酒在美術(shù)館、咖啡館開(kāi)設“汾·動(dòng)24H”快閃店；

??茅臺打造“茅臺王子杯·奮斗美青春”賽事IP切入年輕圈層。

??仰韶酒業(yè)施行多年“您喝酒?我代駕”活動(dòng)。。

4、如何運營(yíng)：332模式

3大對象鎖定:行政事業(yè)、企業(yè)、社團

第一步：廠(chǎng)家按照區域以三大類(lèi)型梳理公關(guān)團購單位，形成一張作戰地圖

第二步：按廠(chǎng)家資源、同籍兩會(huì )、商家資源三條線(xiàn)，梳理分階段推進(jìn)單位

第三步：分月度、季度、年度評估推進(jìn)，持續修正推進(jìn)公關(guān)團購作戰地圖

3大體驗升級:體驗場(chǎng)館、IP活動(dòng)、社群運營(yíng)

2大保障機制:組織建設、培訓導入

建立團購部和定時(shí)培訓

四、未來(lái)展望

未來(lái)的競爭，是系統能力的競爭。今天所有的投入，都是在為構建明 強大的系統免疫力而投資。它決定了你是周期中的犧牲者，還是新秩序的定義者。

歐賽斯，愿意成為您最專(zhuān)業(yè)的外部增長(cháng)伙伴 。