筆者在創(chuàng )辦咨詢(xún)公司之前，曾經(jīng)創(chuàng )辦過(guò)三家企業(yè)，有超過(guò)10年的的時(shí)間在擔任銷(xiāo)售的一線(xiàn)管理崗位。

做銷(xiāo)售管理的時(shí)候就發(fā)現，結構性降本是企業(yè)最大的降本，一個(gè)團隊負責兩個(gè)任務(wù)方向，不如拆成兩個(gè)團隊各自做一個(gè)任務(wù)方向，團隊的總產(chǎn)出更高、總成本更低。

比如說(shuō)，一般的銷(xiāo)售團隊，既要負責打電話(huà)尋找商機，又要負責拜訪(fǎng)客戶(hù)、跟進(jìn)客戶(hù)及簽單，一個(gè)人負責全流程，看上去是降低成本的，其實(shí)不然；當這個(gè)銷(xiāo)售團隊分成一個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售團隊只負責打電話(huà)、開(kāi)發(fā)商機；一個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售團隊只負責拜訪(fǎng)客戶(hù)、跟進(jìn)客戶(hù)及簽單；兩個(gè)團隊成本增加了1.5倍，但是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)則能增加2~3倍。

這就是銷(xiāo)售團隊的Call/Visit分離。

而落到渠道團隊上則是壓動(dòng)分離。

—— 1 ——

我們先從安井的案例看起。

安井是一家怎樣存在的公司呢？

安井是速凍調理食品行業(yè)唯一 “一超龍頭”，火鍋料絕對壟斷、預制菜賽道第一、BC 全渠道全覆蓋、規模 / 利潤 / 市值雙上市全面領(lǐng)跑，是速凍調理食品綜合實(shí)力斷層第一企業(yè)。

安井成為速凍調理食品綜合實(shí)力斷層第一企業(yè)與渠道壓動(dòng)分離的結構性效率行業(yè)領(lǐng)先有莫大的關(guān)系。

安井壓動(dòng)分離（簽約壓貨招商團隊 + 終端動(dòng)銷(xiāo)服務(wù)團隊雙團隊解耦）在業(yè)內俗稱(chēng)“無(wú)錫模式”是張青苗擔任無(wú)錫公司總經(jīng)理時(shí)在市場(chǎng)上跑出來(lái)的模式，其核心架構是：

1、招商壓貨組（前端商務(wù)）

只負責開(kāi)發(fā)代理商、簽年度經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議、談打款任務(wù)、價(jià)格管控、返利政策、渠道秩序；考核指標只看簽約質(zhì)量、經(jīng)銷(xiāo)商回款、空白網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，不跑終端門(mén)店、不做陳列試吃售后。

2、動(dòng)銷(xiāo)服務(wù)組（后端落地鐵軍，低底薪+動(dòng)銷(xiāo)提成）

只下沉終端門(mén)店，做陳列、試吃、上新、臨期調換、客訴處理、門(mén)店菜單方案、終端數據采集；考核只看終端真實(shí)出庫銷(xiāo)量、門(mén)店上架率、復購頻次，不考核經(jīng)銷(xiāo)商打款壓貨。

二者權責、考核、人員、KPI完全解耦，形成前后臺協(xié)同閉環(huán)，也是安井碾壓同行的組織底層基石。

—— 2 ——

壓動(dòng)分離商業(yè)模式的組織方式。

這種模式本質(zhì)是「渠道商務(wù)拓客部門(mén)」與「終端運營(yíng)動(dòng)銷(xiāo)部門(mén)」組織解耦，各行各業(yè)快消、建材、家電、農資、3C、酒水都大規模復用，只是叫法不同。

在酒水行業(yè)中，這個(gè)模式的有白酒頭部標桿茅臺經(jīng)銷(xiāo)商體系、洋河1+1 + 盤(pán)中盤(pán)模式、江小白等，其中最突出的洋河的1+1模式，洋河憑借1+1硬生生地把白酒從“茅五劍”格局升級到了“茅五洋”格局。

洋河的1+1+盤(pán)中盤(pán)模式，即「招商商務(wù)團隊 + 終端盤(pán)中盤(pán)動(dòng)銷(xiāo)團隊」雙分離，是白酒行業(yè)中最貼近安井模式的，抑或說(shuō)安井其實(shí)借鑒的是快消、白酒行業(yè)過(guò)去的成功經(jīng)驗。

1、招商商務(wù)崗：

大區招商經(jīng)理，只開(kāi)發(fā)區縣一級經(jīng)銷(xiāo)商、簽訂年度打款任務(wù)、年度返利、區域授權、竄貨管控，KPI：簽約數、年度回款總額。

2、終端動(dòng)銷(xiāo)崗（盤(pán)中盤(pán)突擊隊）：

獨立業(yè)務(wù)團隊，不碰經(jīng)銷(xiāo)商簽約，直接下沉煙酒店、餐飲店、商超，做門(mén)頭投放、堆頭陳列、品鑒試飲、宴席推廣、門(mén)店活動(dòng)、臨期調換；提成完全綁定門(mén)店實(shí)際賣(mài)出的瓶數，和經(jīng)銷(xiāo)商囤貨量無(wú)關(guān)。

徹底解決早年白酒行業(yè)業(yè)務(wù)員為沖回款逼經(jīng)銷(xiāo)商大批量壓貨、終端不動(dòng)銷(xiāo)、竄貨亂價(jià)、經(jīng)銷(xiāo)商跑路的頑疾；洋河憑這套模式從區域品牌做成全國前三白酒。

—— 2 ——

壓動(dòng)分離在其他行業(yè)中的應用。

一、農資化肥行業(yè)

壓動(dòng)分離在農資化肥/農藥行業(yè)也有很好地應用，典型案例是復合肥龍頭史丹利與金正大。

農資化肥行業(yè)老問(wèn)題是業(yè)務(wù)員只逼農戶(hù)/鄉鎮農資店壓旺季備貨，貨囤門(mén)店爛在庫房，第二年門(mén)店換競品。

史丹利的解耦架構：

1、渠道招商組：

開(kāi)發(fā)鄉鎮農資代理商、簽訂年度訂貨協(xié)議、鎖定年度打款、區域價(jià)格維護；

2、農技動(dòng)銷(xiāo)服務(wù)組：

農技專(zhuān)員下沉村鎮農田，做田間示范、農戶(hù)試驗、施肥指導、下鄉推廣、農戶(hù)回訪(fǎng)，考核農戶(hù)實(shí)際使用量、復購率，不考核門(mén)店備貨打款。

這個(gè)打法在農資行業(yè)中價(jià)值是顯而易見(jiàn)的，農資行業(yè)庫存損耗大幅下降，復購顯著(zhù)提升。

二、家電行業(yè)

壓動(dòng)分離在家電行業(yè)也有很好地用用，典型案例是美的、海爾線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商體系。

1、渠道商務(wù)部：

開(kāi)發(fā)各級經(jīng)銷(xiāo)商、年度打款目標、經(jīng)銷(xiāo)合同、授信、價(jià)盤(pán)管控；

2、零售運營(yíng)動(dòng)銷(xiāo)團隊：

獨立零售督導，進(jìn)駐家電賣(mài)場(chǎng)、鄉鎮門(mén)店，做樣機陳列、活動(dòng)策劃、導購培訓、門(mén)店促銷(xiāo)、售后上門(mén)，考核門(mén)店實(shí)際零售銷(xiāo)量，和經(jīng)銷(xiāo)商批量進(jìn)貨解耦。

早年家電業(yè)務(wù)員一人兼顧壓貨+零售，大量壓貨導致渠道庫存高企、價(jià)格戰；分離后渠道健康度大幅提升。

三、建材家居行業(yè)

壓動(dòng)分離在建材家居行業(yè)也有很好地用用，典型案例如馬可波羅、東鵬瓷磚。

1、招商部：

開(kāi)發(fā)城市經(jīng)銷(xiāo)商、裝修公司渠道簽約、年度備貨打款；

2、終端幫扶動(dòng)銷(xiāo)團隊：

駐店幫扶、家裝聯(lián)動(dòng)、小區團購、樣板間打造、門(mén)店活動(dòng)落地，考核門(mén)店實(shí)際開(kāi)單零售量。

解決建材行業(yè)旺季壓貨、淡季庫存積壓、經(jīng)銷(xiāo)商資金壓力過(guò)大問(wèn)題。

四、快消食品其他案例：農夫山泉

1、渠道商務(wù)：

開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商、年度訂貨、打款考核、經(jīng)銷(xiāo)授權；

2、終端業(yè)代動(dòng)銷(xiāo)團隊：

獨立業(yè)代跑便利店、商超、餐飲店，做排面、補貨、促銷(xiāo)，考核終端實(shí)際出貨，和經(jīng)銷(xiāo)商向廠(chǎng)家打款完全分開(kāi)核算。

—— 3 ——

壓動(dòng)雙團隊分離模式，效率提升、成本優(yōu)化的五層底層邏輯

首先，我們看看傳統「單人包干制」的四大結構性病根，這些病根也幾乎是所有行業(yè)通病。

同一個(gè)業(yè)務(wù)員既管招商壓貨，又管終端動(dòng)銷(xiāo)，KPI以廠(chǎng)家回款打款為核心，天然會(huì )出現扭曲行為：

1、短期利己行為：季度末沖業(yè)績(jì)，強行給經(jīng)銷(xiāo)商壓遠超終端消化能力的貨，只看當下回款，不顧后續庫存、臨期損耗、經(jīng)銷(xiāo)商資金壓力；
2、資源分配失衡：業(yè)務(wù)員精力全部?jì)A斜回款談判，終端陳列、試吃、售后、門(mén)店服務(wù)長(cháng)期缺位，貨囤在渠道，沒(méi)有形成真實(shí)消費；
3、考核扭曲帶來(lái)次生成本：庫存積壓→臨期報廢、低價(jià)竄貨、售后退貨暴漲、經(jīng)銷(xiāo)商流失、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)放緩；
4、專(zhuān)業(yè)能力無(wú)法深耕：一個(gè)人既要懂商務(wù)談判、合同、返利，又要懂終端運營(yíng)、活動(dòng)、門(mén)店運營(yíng)，兩類(lèi)專(zhuān)業(yè)能力完全不同，人無(wú)法做到雙向專(zhuān)精，兩頭都做不精。

底層邏輯1：目標解耦，消除考核帶來(lái)的行為扭曲（最核心底層）

招商團隊唯一考核：簽約質(zhì)量、經(jīng)銷(xiāo)商合規回款、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、價(jià)盤(pán)穩定。不需要為終端賣(mài)不掉負責，不會(huì )為了沖業(yè)績(jì)盲目壓貨；也不會(huì )因為終端難做、產(chǎn)生畏難情緒，不敢去開(kāi)拓新經(jīng)銷(xiāo)商。

動(dòng)銷(xiāo)團隊唯一考核：終端真實(shí)出庫量、上架率、復購。不需要為廠(chǎng)家回款指標焦慮，不用配合業(yè)務(wù)員逼門(mén)店壓貨；只專(zhuān)注把貨賣(mài)給消費者，倒逼經(jīng)銷(xiāo)商按需補貨，而非一次性囤貨。

結果是從根源杜絕「為了回款制造虛假渠道庫存」，臨期損耗、報廢成本、竄貨成本大幅下降，屬于結構性成本下降，而非運營(yíng)優(yōu)化的小幅降本。

底層邏輯2：專(zhuān)業(yè)分工精細化，人均產(chǎn)出提升（生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化分工原理）

這兩類(lèi)工作是完全不同的專(zhuān)業(yè)能力模型：

招商壓貨崗：大客戶(hù)談判、合同風(fēng)控、價(jià)盤(pán)管控、渠道規則、商務(wù)博弈，偏向B端采購、風(fēng)控、管理能力；
終端動(dòng)銷(xiāo)崗：終端執行、活動(dòng)落地、導購培訓、用戶(hù)服務(wù)、門(mén)店精細化運營(yíng)、一線(xiàn)數據調研，偏向落地執行、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)能力。

單人包干必然能力稀釋?zhuān)徊鸱趾髢蓚€(gè)團隊各自深耕專(zhuān)業(yè)，形成崗位SOP、標準化作業(yè)、人才梯隊復制。

帶來(lái)兩個(gè)正向結果：

人均人效提升：招商團隊拓客效率更高，動(dòng)銷(xiāo)團隊單門(mén)店產(chǎn)出更高；
標準化可全國復制：安井這套模式可以從無(wú)錫復制全國，洋河可以全省復制，而單人包干模式高度依賴(lài)業(yè)務(wù)員個(gè)人能力，無(wú)法規?；?。

底層邏輯3：形成「正向業(yè)務(wù)閉環(huán)」，從一次性壓貨變成可持續復購增長(cháng)

傳統模式鏈路：廠(chǎng)家→經(jīng)銷(xiāo)商（壓貨囤庫），鏈路到此斷裂，后面全靠經(jīng)銷(xiāo)商自生自滅。

壓動(dòng)分離后的閉環(huán)鏈路：

招商簽約建立經(jīng)銷(xiāo)合作 → 動(dòng)銷(xiāo)團隊下沉終端持續出貨給C端/門(mén)店食客 → 經(jīng)銷(xiāo)商庫存自然見(jiàn)底、主動(dòng)按需向廠(chǎng)家補貨 → 招商團隊拿到穩定、可持續的回款。

傳統是前置透支式回款；分離后是終端真實(shí)需求驅動(dòng)回款，營(yíng)收波動(dòng)大幅降低，產(chǎn)能排產(chǎn)、原料采購、生產(chǎn)計劃更精準，供應鏈庫存成本、生產(chǎn)浪費成本大幅降低。

底層邏輯4：前后臺制衡，渠道風(fēng)險可控，隱性成本長(cháng)期下降

招商團隊想過(guò)度壓貨，動(dòng)銷(xiāo)端終端數據會(huì )直接反饋：門(mén)店消化不足、上架率低，總部可以依據動(dòng)銷(xiāo)真實(shí)數據限制不合理壓貨；
動(dòng)銷(xiāo)端反饋門(mén)店需求、競品活動(dòng)、產(chǎn)品缺陷，反向給到招商、研發(fā)優(yōu)化產(chǎn)品與渠道政策；

形成雙向數據制衡，杜絕單一團隊一手遮天帶來(lái)的渠道亂象（竄貨、亂價(jià)、高退貨、經(jīng)銷(xiāo)商跑路）。

長(cháng)期來(lái)看，渠道維護、客訴、售后賠付這些隱性成本會(huì )持續優(yōu)化。

底層邏輯5：資源精準分層投放，營(yíng)銷(xiāo)費用利用率提升

招商側費用：全部用于渠道招商、經(jīng)銷(xiāo)商政策、經(jīng)銷(xiāo)返利；
動(dòng)銷(xiāo)側費用：全部用于終端試吃、陳列、門(mén)店活動(dòng)、物料、終端補貼。

單人包干模式下，業(yè)務(wù)員會(huì )把終端營(yíng)銷(xiāo)費用挪用去做經(jīng)銷(xiāo)商商務(wù)勾兌；拆分后費用分賬戶(hù)、分團隊管控，每一筆費用都對應明確結果，營(yíng)銷(xiāo)費效比提升，無(wú)效投入減少。

最后，總結一下：

渠道商務(wù)拓客（壓貨簽約）與終端落地履約（動(dòng)銷(xiāo)服務(wù)）的組織專(zhuān)業(yè)化解耦，不是安井獨創(chuàng )，是快消、農資、家電、酒水行業(yè)經(jīng)過(guò)驗證的規?；顑?yōu)組織架構。

通過(guò)考核解耦消除行為扭曲、專(zhuān)業(yè)分工提升人均產(chǎn)出、真實(shí)終端需求重構回款閉環(huán)、雙向制衡降低渠道隱性風(fēng)險、費用分控提升費效比，五層邏輯共同帶來(lái)結構性效率提升與長(cháng)期成本下降。

真正的降本，不是讓一個(gè)人干兩個(gè)人的活，而是讓兩個(gè)人各自只干最擅長(cháng)的活——結構性效率，從來(lái)是做減法得來(lái)的，而非做加法熬出來(lái)的。

壓動(dòng)分離的本質(zhì)，是把“一次性回款”的生意，變成“持續復購”的生意；組織一旦從博弈結構變成閉環(huán)結構，成本就是最低的，效率就是最高的。