摘要：輝煌一時(shí)的豐茂烤串到底為何走到這步田地？

2026年春節期間，餐飲圈曝出重磅消息：曾創(chuàng )下年營(yíng)收突破7億元、被譽(yù)為燒烤界“黃埔軍?！钡呢S茂烤串，如今多地門(mén)店關(guān)閉，員工欠薪問(wèn)題纏身，加盟商紛紛切割關(guān)系。創(chuàng )始人連發(fā)三封公開(kāi)信，懇請員工“不要發(fā)短視頻”，以免影響融資進(jìn)程。

外界普遍將其危機歸因于“大環(huán)境不好”或“盲目擴張”，但究其根本，是一場(chǎng)接一場(chǎng)背離核心競爭力的戰略誤判，疊加管理混亂、運營(yíng)脫節與現金流失控，最終將這一昔日標桿推向深淵。

一、巔峰時(shí)期：從延吉小店到年收7億的燒烤標桿

豐茂烤串創(chuàng )立于1991年，發(fā)源于延吉。2008年，品牌開(kāi)始向外拓展，在北京開(kāi)設分店。2012至2013年間，一年之內新開(kāi)門(mén)店達10家，但經(jīng)營(yíng)狀況參差不齊。2013年，豐茂進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調整：主打蘇尼特熊貓羊，實(shí)行“明檔現穿”，并自主研發(fā)無(wú)煙燒烤設備進(jìn)駐商場(chǎng)，確立“羊肉現穿才好吃”的核心口號。隨著(zhù)消費市場(chǎng)持續向好，“好食材+商場(chǎng)布局+現穿現烤”三管齊下，推動(dòng)豐茂步入快車(chē)道，在全國范圍內擴張，鼎峰時(shí)期，年營(yíng)收一度突破7億元。

二、轉折點(diǎn)：未將核心優(yōu)勢發(fā)揮到極致，反而急于拓展全時(shí)段經(jīng)營(yíng)

2022年，豐茂引入知名營(yíng)銷(xiāo)公司，進(jìn)行了一次“品牌升級”：將沿襲多年的定位“羊肉現穿才好吃”，改為“正餐級烤串”，并推出以“一串眼睛”為視覺(jué)超級符號的全新形象，配合新口號“請客吃串，豐茂烤串”。

表面上看是一次品牌升級，實(shí)則埋下了多重隱患。

1.戰略失焦：核心定位被稀釋

“羊肉現穿才好吃”不僅是口號，更是消費者認同豐茂的根本原因，是品牌積累多年的核心品牌資產(chǎn)。而改為“正餐級烤串”，無(wú)形中將燒烤從原本的“夜宵、放松、社交”場(chǎng)景，拉升到“商務(wù)宴請、正餐標準”的定位層級。

問(wèn)題是，消費者選擇燒烤，圖的是追求輕松隨意、朋友小聚、享受一種煙火氣息。你突然告訴他們這是“正餐級”，本意或許是拉動(dòng)午市與晚市的消費生意，拓展消費時(shí)段，卻與大眾認知形成了錯位。

大家還記得嗎？2023年，豐茂邀請羅永浩擔任“首席吃串官”，推出定制套餐，試圖進(jìn)一步向“宴請級正餐”靠攏。但定位拔高并未匹配相應的產(chǎn)品結構、服務(wù)標準與運營(yíng)體系，反而讓品牌陷入尷尬。

在歐賽斯的品牌邏輯里，真正重要的，不是“拔高定位”，而是把最具競爭力的優(yōu)勢做到極致，把優(yōu)勢長(cháng)板用到最極致，遺憾的是，豐茂忘了這一點(diǎn)。

2. 符號噱頭大于實(shí)際價(jià)值：“一串眼睛”適得其反

那串“眼睛”作為品牌符號，不僅未能強化用戶(hù)記憶，反倒引發(fā)部分消費者的負面聯(lián)想，甚至覺(jué)得有點(diǎn)不舒服，這一設計當時(shí)也引起了不少討論。

在歐賽斯看來(lái)，品牌塑造有其內在邏輯：戰略對，策略準，創(chuàng )意炸，符號才有意義。而“一串眼睛”的背后，是戰略方向已然偏離，即便符號再有創(chuàng )意，也只是加劇了混亂。

這里不得不提一個(gè)歐賽斯品牌構建的底層邏輯：

第一層是戰略

第二層是策略

第三層是創(chuàng )意

第四層才是符號

符號，是在第四層，它是戰略的產(chǎn)物，不是起點(diǎn)。

它不能替代戰略思考，也不能承載錯誤的內涵。

很多企業(yè)容易陷入“符號殖民”的誤區，以為換個(gè)logo、換句口號就能重塑品牌，殊不知符號只是戰略的結果，而非起點(diǎn)。

正如那句老話(huà)所言：“最好的符號，是用戶(hù)忘了符號本身，卻記住了你?！?/p>

3. 自助模式?jīng)_擊核心壁壘，品質(zhì)感被稀釋

2025年，豐茂推出89至159元不等的“無(wú)限暢吃”自助模式。一邊宣傳稀缺食材，一邊卻以低價(jià)引流，直接導致運營(yíng)成本失控、食材損耗激增。價(jià)格敏感型消費者大量涌入，原本看重品質(zhì)的核心客群卻逐漸流失。

而且，自助模式需要大規模備貨，與“現穿現烤”的品質(zhì)承諾背道而馳。最終的結果是：品牌定位被稀釋?zhuān)瑔蔚暧掷m下滑。

4. 大店模式疊加激進(jìn)擴張，現金流陷入危機

戰略升級后，豐茂堅持布局高端商場(chǎng)大店，與燒烤行業(yè)輕量化、社區化的發(fā)展趨勢背道而馳。人力與租金成本一度高達48%，遠超行業(yè)平均水平，而單店營(yíng)收卻不升反降，形成“高成本、低收益”的惡性循環(huán)。

2018年獲得融資后，豐茂持續擴張門(mén)店。2025年進(jìn)入還貸高峰期，疊加品牌升級帶來(lái)高額營(yíng)銷(xiāo)支出，資金鏈迅速承壓，最終陷入“短債長(cháng)投”的流動(dòng)性危機。

結語(yǔ)

豐茂陷入危機并非一日之寒。

始于戰略偏航，繼而運營(yíng)體系未能及時(shí)調整、成本結構失控、現金流管理失當，加上內部決策層混亂，最終讓一家擁有35年歷史、曾憑借“現穿羊肉”構筑品質(zhì)壁壘的燒烤標桿，從年入7億的巔峰跌落至欠薪關(guān)店的境地。

其教訓深刻而沉痛：餐飲品牌的升級，必須始終圍繞品牌本質(zhì)和核心資產(chǎn)展開(kāi)。最危險的做法，是在符號層，也就是第四層大做文章，卻忘了第一層該往哪走。