新零售時(shí)代：商業(yè)模式的重構及突破
馬云在提出新零售的同時(shí)，還釋放了另外四個(gè)重要的信號：新制造、新金融、新技術(shù)和新能源。很多人把新能源理解為太陽(yáng)能之類(lèi)的清潔能源，其實(shí)不然。馬云認為，數據才是全新的能源。
馬云提出“新零售”，是因為零售業(yè)有一個(gè)很重要的標志，即從一種傳統的加盟連鎖模式走向了新的賦能型共享經(jīng)濟模式。
今天的實(shí)體店仍然是消費者最主要的消費場(chǎng)景?；谶@樣的認知，我們的戰略也應該完全不同。我們認為，實(shí)體店會(huì )成為下一個(gè)最為重要的戰場(chǎng)，它甚至會(huì )成為衡量企業(yè)是否有生命力的尺度，成為企業(yè)進(jìn)入新零售的根據地。在下一階段，實(shí)體店可以為企業(yè)帶來(lái)龐大的、低成本的客流。就如同天貓在京東開(kāi)出了自己的旗艦店一樣，其背后無(wú)非是流量販賣(mài)的邏輯。
從十九世紀人類(lèi)的第一家雜貨鋪誕生以來(lái)，到今天已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。1萬(wàn)年以后的實(shí)體店會(huì )是怎樣的？我們是否有這方面的認知？在我看來(lái)，實(shí)體店是人類(lèi)、尤其是女性宣泄情感的一種場(chǎng)所。她們開(kāi)心的時(shí)候、沮喪的時(shí)候，可能都會(huì )選擇逛店。實(shí)體店的功能不僅僅在于售賣(mài)，更重要的是已經(jīng)成為了一個(gè)社交中心和體驗中心。今天我們看到的所謂社群電商、微店、微商、網(wǎng)紅、直播，以及各種各樣的電商渠道，其實(shí)都是全渠道體系中的一個(gè)分子而已。而在未來(lái)的五年、十年，或者更長(cháng)的時(shí)間里，當電商的“硝煙”散去，實(shí)體店將會(huì )成為一個(gè)更加慘烈、更加血腥的主戰場(chǎng)。甚至可以毫不客氣地說(shuō)，除非人類(lèi)消亡，否則，實(shí)體店將永遠生生不息。
產(chǎn)業(yè)路由器模式的崛起
產(chǎn)業(yè)路由器模式的最大價(jià)值在于它是一個(gè)廣泛的、普適性的商業(yè)機會(huì )，它是一種底層商業(yè)邏輯的改變，在各行各業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)品類(lèi)都存在一種產(chǎn)業(yè)路由器的機會(huì )。產(chǎn)業(yè)路由器它是一種B2B模式的創(chuàng )新與迭代，它是基于存量經(jīng)濟、共享思維的一種再造、創(chuàng )新。
雖然產(chǎn)業(yè)路由器是一種垂直性、平臺性的商業(yè)定位，但是它和傳統的電商平臺有著(zhù)本質(zhì)的區別，它的典型形態(tài)是B2F模式。產(chǎn)業(yè)路由器將產(chǎn)業(yè)的供應端，也就是以F-Factory工廠(chǎng)為代表的供應端、產(chǎn)品端，和另外一端的小B，往往是銷(xiāo)售端Sales、或服務(wù)端Service進(jìn)行智能的匹配和對接。本質(zhì)上，這是一種以賦能為核心的共享經(jīng)濟體，和傳統的以賣(mài)貨為核心的平臺模式有本質(zhì)區別。在各個(gè)細分市場(chǎng)、各個(gè)領(lǐng)域甚至各個(gè)功能、方向都可以構建產(chǎn)業(yè)路由器。未來(lái)有幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，它們就是升級版的、細分領(lǐng)域版的小阿里巴巴。而每一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器的背后都可以接入幾百、幾千、幾萬(wàn)，甚至幾十萬(wàn)的中小微企業(yè)，這就是產(chǎn)業(yè)路由器的成熟形態(tài)。
在整個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器設計過(guò)程當中，首先應該進(jìn)行定位。也就是說(shuō)，它應該在某一個(gè)細分領(lǐng)域里面。因為今天建立綜合性的超級平臺，像阿里這樣平臺的可能性，已經(jīng)微乎其微了，但是在各個(gè)行業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)功能模塊上都有打造細分市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)路由器的機會(huì )，也就是會(huì )有幾萬(wàn)個(gè)小阿里巴巴的可能性。
過(guò)去談到電商，談到互聯(lián)網(wǎng)+，大家更多想的是京東模式，也就是垂直自營(yíng)模式，什么都自己干，要把最終的零售和服務(wù)環(huán)節都干掉。事實(shí)證明，不僅阿里的超級平臺模式難度極大，即使是京東的自營(yíng)模式，其實(shí)難度也是極大的。因為今天的流量太昂貴了，都是在給BAT打工，今天的增量太少。
所以在存量經(jīng)濟的時(shí)代，大家如何抱團出海，如何把已有的存量進(jìn)行整合，反而成為了一種捷徑，對更多企業(yè)來(lái)說(shuō)反而是能夠駕馭的一種新型平臺模式，我們把它稱(chēng)之為叫產(chǎn)業(yè)路由器模式。從自營(yíng)轉到共享，從增量轉到存量，這是一種本質(zhì)的變化。產(chǎn)業(yè)路由器典型的形態(tài)我們稱(chēng)之為B2F。
在各個(gè)品類(lèi)，比方說(shuō)服裝、家具、家居、餐飲，在甚至更細分的領(lǐng)域，比方說(shuō)餐飲領(lǐng)域的供應鏈金融，供應鏈食材、內部SaaS管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和傳播等等，都存在產(chǎn)業(yè)路由器的機會(huì )。
在各個(gè)功能領(lǐng)域，比如說(shuō)金融、物流、技術(shù)、IT等等，也都有可能成為小阿里模式，也就是垂直平臺的模式。它和過(guò)去垂直平臺的本質(zhì)區別，在于它是以賦能為核心的產(chǎn)業(yè)共享平臺。它的關(guān)鍵詞，是以賦能為核心，同時(shí)它是共享新模式，而不是傳統的京東自營(yíng)模式。
產(chǎn)業(yè)路由器將眾多的小B，它們往往承擔著(zhù)銷(xiāo)售sales，或者是服務(wù)Service的功能，往往是連接最終用戶(hù)的最后一米。另外則是往往承擔著(zhù)生產(chǎn)等供給端、產(chǎn)品端的功能小F-Factory。將眾多的小B與眾多的小F連接起來(lái)，而后進(jìn)行智能配對，創(chuàng )造新的價(jià)值，從而使得相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整體效率得到提高，成本得以降低。在實(shí)現了規?；淖h價(jià)效應之后，才在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行分配，實(shí)現了整體最優(yōu)，它使得整個(gè)價(jià)值鏈的競爭力得到了根本性的提高。
產(chǎn)業(yè)路由器之7-11模式
7-11的背后，最令我驚詫的不是人效很高，而是這樣一個(gè)看起來(lái)傳統的便利店，毛利率居然是90%。
這個(gè)人效的背后是通過(guò)產(chǎn)業(yè)路由器打造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)共同體，這個(gè)產(chǎn)業(yè)共同體從利益連接走向了命運的連接。
7-11的人效比肩世界上最賺錢(qián)的阿里巴巴的背后，是一個(gè)快消品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)共同體和命運共同體，90%的參與方，無(wú)論上游、中游還是下游都獲得了3-5倍的成長(cháng)。
研究7-11的損益表就能發(fā)現7-11日本公司8000名員工創(chuàng )造了接近100億人民幣的凈利潤，人均創(chuàng )造利潤為120萬(wàn)元，人效比肩世界上最賺錢(qián)的電商平臺公司阿里巴巴。
之前，在我和很多人的眼里，7-11不就是一個(gè)傳統的連鎖便利店嘛，實(shí)際上，我們對7-11的認知是錯誤的。
它的模型：
7-11總部著(zhù)手把在日本每一個(gè)商圈里頭部、碎片化的需求連接起來(lái)，團結進(jìn)來(lái)。
就像三峽大壩一樣，把需求端2萬(wàn)家夫妻老婆店團結起來(lái)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)路由器，把供給端的178個(gè)工廠(chǎng)，還有140個(gè)物流中心連接起來(lái)，但這都不是它自己的資產(chǎn)，全部是這些頭牌供給。
它根本就不是一家傳統商業(yè)模式的零售公司，7-11將自己打造成為產(chǎn)業(yè)路由器平臺，將這些小店與這些物流中心和所有工廠(chǎng)實(shí)時(shí)連接起來(lái)。
將自己唯一一個(gè)中介去中介化，4個(gè)不賺（不賺差價(jià)，不賺通道費，不賺傭金，不賺廣告費）。
通過(guò)共享采購、共享配送、共享制造、共享研發(fā)、共享庫存，共享供應鏈，為小店、小工廠(chǎng)和小的DC提供了三大賦能（從商品賦能、經(jīng)營(yíng)賦能到基礎設施賦能），成就了他們，每家的投資都得到了很大的回報。
它創(chuàng )造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器模式，這個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器團結了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游。
所以，它就像打造了一條產(chǎn)業(yè)高速公路，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器里只做實(shí)時(shí)連接、智能配對、打造價(jià)值洼地這三件事情。
這樣一種打法是一種3.0的產(chǎn)業(yè)路由器模式，這種模式幫助我們打造出了一個(gè)超級物種。
這種超級物種從b2c到b2f，產(chǎn)業(yè)路由器只是一個(gè)道具和平臺，它的目標是要打造一個(gè)賦能型的共享經(jīng)濟體組織。
打造共享賦能型產(chǎn)業(yè)共同體的必由之路：從電商到產(chǎn)業(yè)路由器模式
7-11創(chuàng )造了一種新的利他經(jīng)濟模型，把實(shí)體經(jīng)濟和電商經(jīng)濟所有的商業(yè)邏輯徹底摧毀。
先利他，后利己，團結一切可以團結的力量，打造這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)共同體。
在這個(gè)共同體里，第一次把稱(chēng)之為新經(jīng)濟2.0的時(shí)代被創(chuàng )造了出來(lái)，而不再是590的頭部效應。
倒590現象：90%的參與方能夠獲得5倍以上的增長(cháng)，尤其是總毛利的的5倍以上增長(cháng)。
所以，90%的7-11的小店在加盟前，一年的毛利可能只有100萬(wàn)左右，在加盟后，增加到500萬(wàn)左右。
單日銷(xiāo)售額從2萬(wàn)增加到4萬(wàn)。之前的毛利可能不到20%，現在毛利能做到31.6%。
所以，任何參與方都能夠獲得巨大的增長(cháng)，打破了今天在淘寶系、天貓系、京東系的兩極分化現象。
產(chǎn)業(yè)路由器之匯通達模式
匯通達的定義是中國新農村的賦能的產(chǎn)業(yè)共同體，不是一家簡(jiǎn)單賣(mài)家電的公司。我們去之前就是帶著(zhù)這張圖去的，經(jīng)過(guò)研究驅動(dòng)，我們認為產(chǎn)業(yè)鏈未來(lái)存在一個(gè)兩面市場(chǎng)的賦能共享經(jīng)濟體的模式。當我們帶著(zhù)這樣一個(gè)模式去匯通達驗證，與汪總交流非常高效。我相信我們那天聊的內容，對最終敲定阿里巨額投資，也會(huì )有價(jià)值。匯通達的商業(yè)邏輯，我們把它叫做b2f商業(yè)模式，和阿里曾鳴所講的S2b2c有異曲同功的地方，但是我覺(jué)得更科學(xué)更有普適性。曾鳴講，S2b2c的商業(yè)模式，是未來(lái)三到五年最主流的商業(yè)機會(huì )，這句話(huà)大家要充分認知。
產(chǎn)業(yè)路由器模式，核心是b2f，就是以b為起點(diǎn)。什么叫b為起點(diǎn)，b就是代表小商戶(hù)、集成商，他是離客戶(hù)最近的，無(wú)論他是to C的，還是to G的還是to B的都是如此，他是離客戶(hù)最近的最后一米的高價(jià)值環(huán)節。
這個(gè)高價(jià)值環(huán)節我們要給他賦能而不是把他干掉。過(guò)去的傳統的電商邏輯是什么？消除一切中間環(huán)節，對這些代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、門(mén)店、集成商、服務(wù)商本能的反應都是干掉，去中間化。但其實(shí)這個(gè)環(huán)節是個(gè)價(jià)值環(huán)節，是個(gè)高價(jià)值環(huán)節，需要干掉的是中間那些低價(jià)值環(huán)節。
當這些環(huán)節無(wú)法逾越的時(shí)候，我們要利用存量的流量，對它進(jìn)行賦能和共享。之所以這個(gè)商業(yè)邏輯是有巨大的商業(yè)價(jià)值的原因是，今天最難的事情是引來(lái)流量，BAT為什么最牛，是因為流量。而今天這些小店，這些的服務(wù)商集成商，手上都有碎片化的訂單，雖然每一個(gè)個(gè)體的訂單的量不大，但是匯總起來(lái)的總量是驚人的，那么基于這些存量的客戶(hù)和存量的訂單，我們就可以來(lái)建立b2f交易平臺模式。
新零售到底是什么，新在哪里，它的價(jià)值在哪里，其實(shí)新零售的核心價(jià)值在于跟用戶(hù)互動(dòng)的方式發(fā)生了根本性的變化。
過(guò)去零售就是個(gè)賣(mài)貨的，客戶(hù)進(jìn)來(lái)了走了，未來(lái)都是會(huì )員制，是一生一世的黏性。因此，我們認為：傳統客戶(hù)時(shí)代已死，超級會(huì )員時(shí)代已來(lái)。未來(lái)與用戶(hù)超越時(shí)間空間的線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)，以超級會(huì )員為代表的這種新零售能力，這種客戶(hù)的感受和體驗，是匯通達的發(fā)動(dòng)機，是公司競爭力的核心基礎。而不是單純局限于交易平臺，僅說(shuō)我比別人更便宜。
匯通達作為新零售的核心在于匯通達通過(guò)賦能8萬(wàn)個(gè)小店，讓6700萬(wàn)農民的用戶(hù)體驗更好，這是關(guān)鍵。
所以，賦能小b服務(wù)c的能力是產(chǎn)業(yè)路由器關(guān)鍵性?xún)r(jià)值，而非僅僅交易撮合，這是過(guò)去眾多交易平臺的短板，本質(zhì)上還是批發(fā)思維。
真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要為場(chǎng)景服務(wù)，是要為最終用戶(hù)需求服務(wù)，而價(jià)值鏈中間各個(gè)環(huán)節，只是做好最終用戶(hù)服務(wù)的組成部分而已。所以蹲在辦公室討論交易結構，不如到田間地頭到場(chǎng)景里面洞察客戶(hù)的需求。如果你真正到了田間地頭，就找到了稻盛和夫講的“現場(chǎng)力”，只要我們真正接地氣，就能把客戶(hù)的需求洞察出來(lái)，把他的痛點(diǎn)洞察明白。
一定要將服務(wù)于解決最終用戶(hù)的痛點(diǎn)，作為我們設計產(chǎn)業(yè)路由器的起點(diǎn)；一定要記住這一點(diǎn)，C端，產(chǎn)業(yè)路由器的核心價(jià)值源自于C端用戶(hù)。請大家記住，不是單純把小商戶(hù)找來(lái)一圈，供應商找來(lái)一圈，平臺一搭就完了，你要想搭好這個(gè)平臺先得研究，這個(gè)商戶(hù)的用戶(hù)是誰(shuí)，他的痛點(diǎn)是什么，你能不能幫忙，你能不能創(chuàng )造價(jià)值。隨后你通過(guò)賦能這個(gè)商戶(hù)解決了這些問(wèn)題和痛點(diǎn)，而不是你自己親自干。但是如果不能解決用戶(hù)的痛點(diǎn)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器就是個(gè)偽路由器。
小鎮上店鋪的各種經(jīng)營(yíng)困境：產(chǎn)品少，客戶(hù)少，錢(qián)不夠，管理弱，經(jīng)驗貧，你想想在各行各業(yè)的小店都這樣，這些神經(jīng)末梢級的小商戶(hù)，集成商、服務(wù)商都是這個(gè)特點(diǎn)。但他們最大的優(yōu)勢就是離客戶(hù)最近，懂客戶(hù)，有訂單，除此以外他們真的是挺不容易。
產(chǎn)業(yè)路由器模式是要共建一個(gè)賦能型的產(chǎn)業(yè)共同體。需要注意的是，它是產(chǎn)業(yè)共同體，是站在產(chǎn)業(yè)視角，不是站在一個(gè)個(gè)體企業(yè)視角；它是以賦能共享為核心，不是以自營(yíng)，不是以自己得利為核心的，它不是以賣(mài)貨為核心；它將左右兩邊的碎片化市場(chǎng)進(jìn)行對接，其中的發(fā)動(dòng)機是左邊的存量訂單，是小b。供應端，可能是工廠(chǎng)、也可能是任何關(guān)鍵資源的供給方，把中間一些低價(jià)值的供應鏈環(huán)節打平消滅掉，更重要的是要在客戶(hù)端要創(chuàng )造新價(jià)值，要服務(wù)新需求。左邊這些企業(yè)可能是服務(wù)于C的，像匯通達；也可能是服務(wù)于B或者G的，比如我們投的東煤交易網(wǎng)，這些都是可以用產(chǎn)業(yè)路由器模式。
但是無(wú)論提供什么服務(wù)，我們認為未來(lái)這些終端的零售商、銷(xiāo)售商、服務(wù)商跟它的客戶(hù)關(guān)系都要發(fā)生根本性的變化：那就是從過(guò)去的客戶(hù)到未來(lái)的會(huì )員，從過(guò)去對組織的關(guān)注到變成對人的關(guān)注，從過(guò)去對B、G的關(guān)注到對C的關(guān)注，這是未來(lái)增長(cháng)的動(dòng)力的核武器。如果在這個(gè)環(huán)節不能創(chuàng )造更大的價(jià)值，卻只是在供需匹配上使勁，創(chuàng )造價(jià)值將是有限的。這點(diǎn)大家要清醒的認知到。
整個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器一定要進(jìn)入到交易環(huán)節，以及由此延展到跟它相關(guān)的物流和金融環(huán)節。在運作過(guò)程當中，以共享的存量訂單為前提條件，為基礎。要設計產(chǎn)業(yè)路由器就要先找訂單在哪里，客戶(hù)在哪里，因為這個(gè)世界找訂單是最難的。
找到b跟f，其實(shí)都只要找到頭部的20%，不要誰(shuí)都找，不要指望把100%的b、f都帶上，一定是幫助一部分先進(jìn)生產(chǎn)力的代表淘汰和邊緣化一部分這些落后生產(chǎn)力的代表，形式規?；淖h價(jià)能力，最重要的是要全面深度賦能。
產(chǎn)業(yè)路由器之房友模式
1、房地產(chǎn)二手市場(chǎng)的大格局變化：
中國房地產(chǎn)市場(chǎng)正步入一個(gè)逐漸成熟的時(shí)代。
二手房市場(chǎng)發(fā)展迅猛，凸顯出幾大主流模式：
第一種是占據行業(yè)主導地位的直營(yíng)模式；
比如：鏈家模式、中原地產(chǎn)；已經(jīng)在市場(chǎng)取得成功；
主要關(guān)鍵詞：直營(yíng)、重資產(chǎn)、強管理、長(cháng)時(shí)間積累；
第二是以強管控為核心特征的加盟模式；
比如：明明房產(chǎn)、21世紀房產(chǎn)；在市場(chǎng)是上不是很成功；
主要關(guān)鍵詞：品牌加盟、收加盟費、收每月管理費、輸出管理模式、管控、容易亂、容易脫離母品牌；
第三種：正在崛起的易居房友創(chuàng )新賦能模式。
比如：房友
主要關(guān)鍵詞：賦能中小微中介（品牌、資源、系統、服務(wù)）、不收加盟費管理費、共同開(kāi)拓新的收入來(lái)源、從新的收入切一小塊蛋糕;
2、中小微房產(chǎn)中介面臨哪些痛點(diǎn)？
面臨的內部生存壓力：
1、沒(méi)有品牌，信賴(lài)程度低；而房產(chǎn)交易恰恰是需要一個(gè)高度信任的行業(yè)；
2、獲客渠道單一；主要通過(guò)老關(guān)系來(lái)獲客；
3、招人難、留人難；
4、沒(méi)有后臺的服務(wù)支持軟件；
5、交易過(guò)程中缺乏專(zhuān)業(yè)的交付團隊；
面臨的外部壓力：
1、面臨著(zhù)鏈家等傳統直營(yíng)店的攻城略地，沒(méi)有還手之力；
2、面臨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)中介公司的“零”交易費，不知道如何還手；
3、 房屋租金越來(lái)越貴、人工越來(lái)越貴；
3、房友針對中小微中介的解決方案：
易居房友，通過(guò)整合資源、搭建平臺、服務(wù)中小微公司，打造一個(gè)規范、專(zhuān)業(yè)的二手房交易服務(wù)平臺，與中小中介變革共生，共贏(yíng)未來(lái)，最終實(shí)現中介與客戶(hù)的多贏(yíng)格局。
房友給了中小微中介哪些賦能？
4大方面的賦能：一、 品牌賦能：
1、 用“易居”這個(gè)上市公司作為品牌擔保；
名字從：房友改為“易居房友”
-- 易居旗下有5個(gè)上市公司；美國2個(gè)，香港1個(gè)，大陸2個(gè)；
-- 易居被評為“2018中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)500強首選服務(wù)商品牌”；2、免費門(mén)店更新；
店會(huì )從統一VI改造、經(jīng)紀人包裝、物料換新、增值服務(wù)等方面得到房友品牌整體塑造，增強門(mén)店品牌力，提高門(mén)店在市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度。
3、年度的萬(wàn)人中介大會(huì )；
行業(yè)的協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、房地產(chǎn)的大佬展臺代言，加大房友的知名度；
二、 服務(wù)賦能:
1、 關(guān)于人才培養服務(wù)方面：
（1）、培養店長(cháng)的“頭狼計劃”，專(zhuān)注提升店長(cháng)的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)水平；
（2）、新員工招聘方面，易居一起到技校和大專(zhuān)院校校招普通員工，然后培養；
（3）、平時(shí)技能培養：有各種超級講師天團，針對銷(xiāo)售、系統、交易等各種專(zhuān)業(yè)培訓；
（4）成立線(xiàn)上學(xué)院，可以隨時(shí)學(xué)習；2、 關(guān)于交易方面，易居房友成立簽約服務(wù)中心 ；
房友專(zhuān)業(yè)交易服務(wù)中心，配備專(zhuān)屬交易服務(wù)人員，提供專(zhuān)業(yè)簽約服務(wù)，讓門(mén)店交易更安全。主要是給客戶(hù)一種信賴(lài)的感覺(jué)，高大上的感覺(jué)。線(xiàn)下交易中心
三、 軟件系統賦能;
提供給店主的從拓客、簽單、維護、員工管理等一系列增值服務(wù)；最關(guān)鍵是不要錢(qián)；以前同類(lèi)軟件一年一個(gè)店要2000-10000元左右；
易居房友管理系統1.0全新上線(xiàn)，新房分銷(xiāo)、移動(dòng)辦公、一鍵發(fā)房、樓盤(pán)字典、鑰匙管理、招貼單自助打印、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、提醒推送、積分商城、語(yǔ)音錄入十大亮點(diǎn)功能，專(zhuān)為中小微中介研發(fā)。PC端、APP端并舉，操作更安全，功能更強大。四、 資源賦能;
1、 新房賦能：提供新的收入來(lái)源，給了很多有價(jià)值的、相對比較容易銷(xiāo)售的新房，房友也會(huì )帶來(lái)新的收入；（比如：中小中介80%, 房友20%）
2、 傭金墊付：新房銷(xiāo)售首先墊付傭金； （這個(gè)很有吸引力，以前一般都是分批給，收完整個(gè)傭金需要6-12個(gè)月，并且中小開(kāi)發(fā)商一般都會(huì )賴(lài)賬），房友再引入第三方金融機構，對沖這部分資金的壓力。
3、 裝修賦能；簽約好的裝修公司，給購房者裝修，中介能拿到大部分的返點(diǎn)（比如：中小中介70%, 房友30%）；
4、 金融賦能：在一個(gè)區域房友跟1-3個(gè)銀行簽訂合約，購房者比較容易拿到貸款。房友貸款資金量大，可以拿到客觀(guān)的返點(diǎn)，中介也能拿到大部分的返點(diǎn)（比如：中小中介70%, 房友30%）；
5、 流量賦能：因為房友具有強大的品牌力量，很多顧客會(huì )自動(dòng)尋找過(guò)來(lái)，www.fangyou.com也會(huì )有很多訪(fǎng)問(wèn)流量，流量就近分配。
四、拓展步驟：
1、2015年下半年:?全局策劃 謀定而后動(dòng)；
包括：行業(yè)分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務(wù)、品牌、戰略路勁（打法）、 人員配置、資金配置等計劃；
2、2016年：行業(yè)黑馬，一年拓展8城，門(mén)店達900余家；
3、2017年:?燎原全國，拓展22城，門(mén)店突破3000家;
4、2018年：亂世稱(chēng)雄，2018年8月、全國58座城市超10000家;
2018年，香港上市，總募資金額為44.339億港元；
五、對于其他行業(yè)產(chǎn)業(yè)路由器模式的借鑒之處：
1、 要謀定而后動(dòng)，有全局策略；
包括：行業(yè)分析 、競爭的策略、公司的定位、公司的內容和服務(wù)、品牌、戰略路勁（打法）、人員配置、資金配置等計劃；
2、 抓住“賦能”這個(gè)關(guān)鍵詞；
賦能：品牌
門(mén)店的裝修、統一VI改造、經(jīng)紀人包裝、物料換新等；
門(mén)店的布局、貨物的陳列；
統一的對外宣傳形象、宣傳媒體、宣傳路徑；
統一的年度公關(guān)活動(dòng)；
賦能：貨物
通過(guò)消費者分析，抓住消費者最需要的產(chǎn)品；
通過(guò)二維碼陳列，擺放更多的產(chǎn)品；
賦能：人
店長(cháng)培訓；
店員培訓；
平時(shí)的業(yè)務(wù)培訓；
新人員的招聘；
賦能：系統；
通過(guò)軟件系統更好的管理：客戶(hù)、員工、貨物、資金；
3、 商業(yè)模式的關(guān)鍵點(diǎn)
中小微店主樂(lè )于在新的增長(cháng)模塊分成，而不是在原來(lái)的基礎上分錢(qián)。
4、 拓展路徑：
建議是先易后難模式；
建議是先打幾個(gè)樣板市場(chǎng)，再全國拓展模式；
建議做好每個(gè)市場(chǎng)的：團隊規劃、做好資金規劃、管理規劃；
