2020，“極不平凡”之年。一場(chǎng)新冠疫情讓很多企業(yè)面臨生存壓力。后疫情時(shí)代經(jīng)濟環(huán)境的不確定性，也給很多企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多挑戰，增長(cháng)問(wèn)題更加突出，成了企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的命脈。很多企業(yè)或自救或布局，都開(kāi)始做轉型思考。

每一個(gè)To B的企業(yè)，都有一個(gè)To C的夢(mèng)想。尤其是近幾年新銳品牌的飛速崛起和高歌猛進(jìn)，更是讓人眼紅和羨慕。To B的企業(yè)，想要沖出原來(lái)的價(jià)值鏈，讓大眾認識自己，走到臺前。

To C的企業(yè)，想要轉To B，把自己在C端市場(chǎng)上積累的經(jīng)驗、資源和能力，包裝起來(lái)，然后賣(mài)給B端市場(chǎng)。

“得To C者得天下”,“贏(yíng)To B者贏(yíng)未來(lái)”，那么，to B 與 to C 的生意區別在哪里？為什么我們常說(shuō)做to C 的人比較難去做to B ？To B?如何轉向?to B to C實(shí)現雙輪驅動(dòng)模式轉型？歐賽斯商業(yè)觀(guān)察，帶大家淺析下其中的一些因素和關(guān)鍵點(diǎn)。

本文摘要

1.?To B和To C業(yè)務(wù)的本質(zhì)和區別

2.?To B與To C的市場(chǎng)現狀

3.?To B To C：在未來(lái)，什么樣的公司，有機會(huì )轉型成功

一．?To?B?與?To?C?的本質(zhì)與區別

字面意思，To B 就是 To business，面向企業(yè)或者特定用戶(hù)群體的面商類(lèi)產(chǎn)品；To C 就是 To customer，產(chǎn)品面向消費者。

由于To C與To B的服務(wù)對象不同，To C 產(chǎn)品是發(fā)現用戶(hù)需求，定義用戶(hù)價(jià)值，而?To B 產(chǎn)品是根據公司戰略或工作需要，構建生態(tài)體系，或者推動(dòng)將流程系統化，提高效率。因此兩者有多方面差異：

1：獲客周期不同。To C企業(yè)的獲客周期相對比較短，獲取增量用戶(hù)的邊際成本極低。B端客戶(hù)大多有一定實(shí)施成本，一般來(lái)說(shuō)客戶(hù)越大獲客周期越長(cháng)。

2.?對價(jià)格敏感度不同。B端客戶(hù)對價(jià)格相對沒(méi)有C端客戶(hù)敏感，更看重產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際效果，To C企業(yè)通過(guò)免費服務(wù)快速獲取海量用戶(hù)的方式在To B領(lǐng)域并不一定行之有效。

3.?第三，早期盈利能力不同。To B企業(yè)不同于To C企業(yè)早期需要大量持續融資來(lái)覆蓋用戶(hù)規模成長(cháng)的成本，To B企業(yè)一般很早就具備正向的現金流，相對具有更穩健的盈利能力。

To C 產(chǎn)品更注重的是用戶(hù)體驗，而 To B 產(chǎn)品更注重的是功能價(jià)值以及系統性?？偨Y來(lái)說(shuō)本質(zhì)在于：

To B的生意，是持久戰，是消耗戰，是塹壕戰。單價(jià)金額大，復購相對低，決策流程長(cháng)，沖動(dòng)消費少。

To C的生意，是閃電戰。?單價(jià)金額小、復購相對高、決策流程短、沖動(dòng)消費多。

做好C端產(chǎn)品，要能夠洞察人性本質(zhì)的需求。世界上最成功的C端產(chǎn)品，都是人類(lèi)本質(zhì)需求的滿(mǎn)足者，比如：微信的熟人社交、字節跳動(dòng)的推薦算法、Uber的出行服務(wù)等。

做好B端產(chǎn)品，還需要有優(yōu)秀的商業(yè)感覺(jué)。產(chǎn)品必須是一個(gè)業(yè)務(wù)專(zhuān)家，要能梳理業(yè)務(wù)的“供需關(guān)系、生產(chǎn)管理、組織管理、供應鏈管理、財務(wù)管理”等相關(guān)信息。有能力挖掘企業(yè)的效率、成本的痛點(diǎn)，并打造滿(mǎn)足企業(yè)需求集合的產(chǎn)品。

二．To B 與 To C 的市場(chǎng)現狀

放眼海外，to B浪潮已有兩波，第一波在1970年左右，信息技術(shù)從軍用轉移到商用，SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等B端巨頭誕生。

第二波集中在2007-2009年，SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國爆發(fā)，Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等主流to B公司都誕生于這個(gè)窗口期。

這個(gè)賽道毫不遜色于to C行業(yè)，它有著(zhù)幕后的超級巨頭，僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過(guò)5000億美元。

而中國呢？得益于中國巨大的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)基礎設施以出人意料的速度疾馳趕超，如今to C領(lǐng)域某些模式和技術(shù)甚至被西方借鑒。

2018年C端紅利消耗殆盡，問(wèn)題開(kāi)始爆發(fā)，包括BAT和一眾獨角獸在內，都面臨用戶(hù)使用時(shí)長(cháng)的重新分配。生意越來(lái)越難做，線(xiàn)上的企業(yè)說(shuō)沒(méi)有流量往線(xiàn)下去找，線(xiàn)下的企業(yè)說(shuō)沒(méi)有人要到線(xiàn)上去撈，大家都成長(cháng)乏力。

隨著(zhù)大數據、云計算等新興技術(shù)逐漸成熟并進(jìn)入企業(yè)商用階段，中國To B市場(chǎng)顯著(zhù)回暖，BAT的投資布局也開(kāi)始向B端傾斜：2017年，阿里所有投資事件中，數量排前三的細分賽道分別是企業(yè)服務(wù)（29%）、金融（11%）、電商（11%）；騰訊則是文娛（27%）、硬件（11%）、企業(yè)服務(wù)（11%）；百度是企業(yè)服務(wù)（26%）、文娛（16%）、汽車(chē)交通（13%）。

歐賽斯觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)要想在變化的時(shí)代浪潮和市場(chǎng)環(huán)境中不斷創(chuàng )新，需要具備從一條曲線(xiàn)跳到另一條曲線(xiàn)的能力。To C市場(chǎng)中，BAT等巨頭已經(jīng)掌握了幾乎全部的核心用戶(hù)數據，但To B市場(chǎng)卻沒(méi)有一家企業(yè)可以占滿(mǎn)全部賽道。To C市場(chǎng)已然演變成為用戶(hù)使用時(shí)長(cháng)或者說(shuō)國民總時(shí)間的爭奪，To B市場(chǎng)則仍處于攻城略地，標準誕生的過(guò)程，就看誰(shuí)能在領(lǐng)地插上各自旗幟。

三．To B To C：在未來(lái)，什么樣的公司，有機會(huì )轉型成功？

對于to B的傳統企業(yè)，如果想要成功進(jìn)入To C的領(lǐng)域，重要的一件事情，是真正做到“以用戶(hù)為中心，占領(lǐng)用戶(hù)心智”。而對于to C的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果想要成功進(jìn)入To B的領(lǐng)域，重要的一件事情，除了是理解To B生意的決策流程外，還需要塑造強價(jià)值感。

外部環(huán)境多變，內部環(huán)境復雜，許多企業(yè)都想轉型或者找第二增長(cháng)曲線(xiàn)。然而轉型是殘酷的。那么，在未來(lái)，什么樣的公司，有機會(huì )能夠轉型成功？

歐賽斯認為，在商業(yè)的世界里，從來(lái)都是左右腳交替前行的。To B產(chǎn)品還是To C產(chǎn)品，最終都要指向C端用戶(hù)，整個(gè)社會(huì )的資源流動(dòng)終極都要流向消費者。所以無(wú)論你的企業(yè)是?to C ，還是 to B，都要站在客戶(hù)的角度去思考，你的產(chǎn)品或服務(wù)，究竟為客戶(hù)解決了什么問(wèn)題。畢竟，一切商業(yè)的基礎，都是以產(chǎn)品或服務(wù)為基礎，為客戶(hù)提供價(jià)值。

需求永遠是存在的，而且需求是流動(dòng)的。

我們以大疆為例，大疆無(wú)人機它不是一個(gè)傳統意義上的消費品。最早的時(shí)候大疆并不是一個(gè)消費品牌，而是一個(gè)to B的生意。當時(shí)無(wú)人機市場(chǎng)是非常之小的，全球無(wú)人機的市場(chǎng)大概在1億美金左右。

但是新的市場(chǎng)并不看存量本身，而是看你的產(chǎn)品是誰(shuí)在用。因為需求永遠是存在，而且需求是流動(dòng)的。存量跑道的劃分是由現有玩家定義的。如果你是一個(gè)新的玩家，你有新的產(chǎn)品，有新的模式，其實(shí)你是可以重新定義一個(gè)行業(yè)。

2012年2月，大疆推出了第一款定義行業(yè)標準的云臺，這個(gè)云臺的通用性很高，是普通消費者都上手都可以組裝的。出了這個(gè)產(chǎn)品之后，市場(chǎng)空間一下提高了十倍，無(wú)人機成為一個(gè)10億美金的級別的市場(chǎng)，在大疆出了to C的整機之后，又成為一個(gè)百億美金的市場(chǎng)，到現在已經(jīng)是千億美金左右，而且幾乎被大疆壟斷了。?大疆把一個(gè)to B的、連接機身和攝像頭的云臺產(chǎn)品做好，重新定義了市場(chǎng)邊界。

因此，對創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)家來(lái)說(shuō)，不管是to?B?還是?to?C，還是?to B與to C的融合，“我是誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題要好好思考。你是誰(shuí)？你能做什么？你看到了什么機會(huì )？只有你明白了自己是誰(shuí)，然后才能發(fā)揮出自己在產(chǎn)業(yè)當中的優(yōu)勢。

這就回到了德魯克的經(jīng)典三問(wèn)：

1.?我們的事業(yè)是什么——是以行銷(xiāo)切入；

2.?我們的事業(yè)將是什么——是以創(chuàng )新著(zhù)手；

3.?我們的事業(yè)應該是什么——是以轉型或重新創(chuàng )業(yè)為主。

所謂“我們的事業(yè)是什么”，這個(gè)問(wèn)題的答案只能從外部去尋找。也就是從用戶(hù)與市場(chǎng)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，由用戶(hù)來(lái)定義企業(yè)，亦即必須從消費者、消費者的事實(shí)、狀況、行為、期望及價(jià)值著(zhù)手，以此厘清我們企業(yè)事業(yè)的定位，也是今天之所以存在的理由。

“我們的事業(yè)將是什么？”我們必須思考目前供給的產(chǎn)品與服務(wù)，是否能滿(mǎn)足消費者的那些需求和欲望。而且預期未來(lái)五年或十年內，市場(chǎng)有多大？哪些因素可能促成或阻礙這些預期的實(shí)現？

“我們的事業(yè)應該是什么？”必須要問(wèn)有什么機會(huì )正在出現，或者，可以創(chuàng )造什么機會(huì )以跨入不同事業(yè)而實(shí)現企業(yè)的目的與使命。

To B和to C都是長(cháng)期持續投入的過(guò)程。

對于生態(tài)體系的打造來(lái)說(shuō)，to B和to C一樣，是一個(gè)長(cháng)期持續投入的過(guò)程。

對于to?C企業(yè)來(lái)說(shuō)，比做爆品更難的是守住爆品。短期的一個(gè)企業(yè)發(fā)展靠爆品。但是爆品往往會(huì )曇花一現，迅速地起來(lái)，也迅速地落下去，長(cháng)期發(fā)展一定靠品牌。因為品牌背后意味著(zhù)是持續的消費者的選擇偏好，而消費者持續的選擇偏好背后意味著(zhù)企業(yè)最便宜流量來(lái)源。因為現在的獲客成本可以說(shuō)越來(lái)越高，而品牌會(huì )讓一個(gè)企業(yè)的獲客成本持續地降低，而這樣降低的話(huà)就讓企業(yè)能夠，長(cháng)期持續的發(fā)展，所以長(cháng)期發(fā)展靠品牌。

任何一個(gè)To B的業(yè)務(wù)，都需要經(jīng)歷四個(gè)階段：3-5年的基礎產(chǎn)品完善期，2-3年的行業(yè)產(chǎn)品的深入期，5-10年的生態(tài)建設期，增值業(yè)務(wù)的分形復制，每一個(gè)階段需要關(guān)注不同的重點(diǎn)事項。做To B，考驗的就是長(cháng)期主義。

最后，to B or to?C，it’s not a question. 對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的是“不忘初心，方得始終”，永遠不要忘記在心里問(wèn)自己“我的產(chǎn)品為什么客戶(hù)解決了什么問(wèn)題，怎么解決，對客戶(hù)的價(jià)值是什么”，那么不管to B還是?to C，都會(huì )更容易找到答案。