在創(chuàng )始人面前，需要解決的所有問(wèn)題，本質(zhì)上都只有“增長(cháng)”兩字。企業(yè)經(jīng)營(yíng)，唯有增長(cháng)治百病。

但在如今的競爭環(huán)境中，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價(jià)格戰愈打愈烈，你看最近的外賣(mài)價(jià)格大戰，這實(shí)際上是一場(chǎng)內卷式生態(tài)體系，以低價(jià)來(lái)競爭，是以絞殺及市場(chǎng)壟斷為目的，最終的代價(jià)是全行業(yè)利潤空間降低。

如何做到不打價(jià)格戰，又讓產(chǎn)品成為客戶(hù)的第一選擇，實(shí)現戰略增長(cháng)呢？本篇文章將從“加法”與“減法”的角度去聊聊，如何通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現企業(yè)戰略增長(cháng)。

一、企業(yè)增長(cháng)難在哪里

企業(yè)增長(cháng)難在抓準機會(huì )，難在看清行業(yè)趨勢，難在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思維認知，也難在找到系統性的戰略打法。

而且對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，也面臨著(zhù)一個(gè)全新的競爭態(tài)勢，當整個(gè)行業(yè)從增量時(shí)代進(jìn)入縮量時(shí)代，競爭進(jìn)入白熱化階段時(shí)，產(chǎn)品會(huì )嚴重過(guò)剩，賣(mài)不出去。為此，企業(yè)常常選擇打價(jià)格戰，進(jìn)行低價(jià)競爭。對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，打價(jià)格戰的確能在短時(shí)間內提升產(chǎn)品銷(xiāo)量，但是如果把時(shí)間線(xiàn)拉長(cháng)呢？

零食行業(yè)是一個(gè)低價(jià)競爭的紅海市場(chǎng)，我們看看良品鋪子的案例，2023年，它開(kāi)始大幅降價(jià)，剛開(kāi)始獲得了效果，降價(jià)策略確實(shí)顯現出市場(chǎng)拉動(dòng)效應。然而，降價(jià)帶來(lái)的增長(cháng)動(dòng)能，在2024年二季度就馬上顯露疲態(tài)，至2025年一季度，銷(xiāo)售額跌幅卻逼近30%，馬毛利率也持續下跌，這場(chǎng)降價(jià)嘗試，已難掩其整體失效的結局，并且用戶(hù)對產(chǎn)品的認可度不斷被拉低。

企業(yè)增長(cháng)越難，我們越要透過(guò)現象看到增長(cháng)的本質(zhì)。

菲利普·科特勒曾說(shuō)：“現代競爭的關(guān)鍵在于為產(chǎn)品增加獨特價(jià)值”。

而產(chǎn)品增加獨特價(jià)值的核心在于產(chǎn)品整體概念。

產(chǎn)品整體概念的本質(zhì)是以用戶(hù)價(jià)值為中心的系統工程，其戰略意義不僅在于指導單一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，更在于重構企業(yè)競爭維度、賦予企業(yè)的底層競爭力、驅動(dòng)可持續增長(cháng)。

在 2025 年經(jīng)濟下行與同質(zhì)化競爭加劇的背景下，顯得尤為重要！

二、回顧產(chǎn)品整體概念的演進(jìn)

產(chǎn)品整體概念是現代營(yíng)銷(xiāo)理論的核心框架，它將產(chǎn)品視為由多層次價(jià)值構成的有機系統，對企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)具有深遠的指導價(jià)值和戰略意義。

產(chǎn)品整體概念經(jīng)歷了從“三層論”到“五層論”的迭代，形成完整的價(jià)值體系。

1、三層結構

核心產(chǎn)品：滿(mǎn)足消費者基本效用（如冰箱的保鮮功能）。

形式產(chǎn)品：實(shí)體形態(tài)（品質(zhì)、設計、包裝等）。

附加產(chǎn)品：附加服務(wù)（安裝、保修等）。

2、五層架構的定義、作用及案例

1）核心產(chǎn)品（Core Product）

定義：指向顧客提供的基本效用或利益，是顧客真正購買(mǎi)的底層需求滿(mǎn)足。
作用：確立產(chǎn)品存在的根本理由，避免“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”（如消費者買(mǎi)鉆頭是為“孔洞”，而非鉆頭本身）。

2）有形產(chǎn)品（Formal Product）

定義：核心產(chǎn)品的實(shí)體載體，通過(guò)品質(zhì)、設計、品牌、包裝等有形要素實(shí)現核心價(jià)值。
作用：將抽象利益轉化為可感知的差異化形式，支撐定價(jià)與品牌識別。
例如：手機的外觀(guān)、操作系統、屏幕材質(zhì)等形式要素，決定用戶(hù)對“通訊便利”的直觀(guān)體驗。

3）期望產(chǎn)品（Expected Product）

定義：顧客在購買(mǎi)時(shí)默認應具備的一組屬性和條件（如省電、低噪音）。
作用：滿(mǎn)足行業(yè)基礎標準，若未達成會(huì )導致顧客不滿(mǎn)（如空調不省電即被淘汰）。

4）附加產(chǎn)品（Extended Product）

定義：超越顧客期望的附加服務(wù)或利益（如保修、安裝、會(huì )員權益）。
作用：在同質(zhì)化市場(chǎng)中構建競爭壁壘，提升顧客忠誠度（如海底撈美甲服務(wù)）。

6）潛在產(chǎn)品（Potential Product）

定義：產(chǎn)品未來(lái)可能演變的增值方向，滿(mǎn)足顧客潛在需求。
作用：指引創(chuàng )新賽道，搶占未來(lái)市場(chǎng)先機（如手機從通訊工具變?yōu)榻】倒芾砥脚_）。

五層產(chǎn)品架構，可以幫助企業(yè)分層優(yōu)化資源分配，在對外競爭中可針對性突破，比如初級競爭拼核心產(chǎn)品，高級競爭拼附加/潛在產(chǎn)品。

這五個(gè)層次由內而外逐級擴展，共同構成顧客對產(chǎn)品的完整價(jià)值認知，其核心作用是以顧客需求為中心指導產(chǎn)品設計與競爭策略。

三、案例解讀與三個(gè)法則

為了幫助大家更好地理解，我們運用三個(gè)知名產(chǎn)品來(lái)做對應說(shuō)明：

1、特斯拉 Model 3

核心產(chǎn)品：環(huán)保、智能的出行解決方案

有形產(chǎn)品：流線(xiàn)型車(chē)身設計、15 英寸中控觸摸屏、自動(dòng)駕駛硬件（攝像頭、雷達）、特斯拉品牌標識及專(zhuān)屬包裝。

期望產(chǎn)品：用戶(hù)期望車(chē)輛續航里程達標（如官方宣稱(chēng)的 556 公里）、自動(dòng)駕駛功能穩定、充電便捷、安全性能高。

附加產(chǎn)品：免費超充網(wǎng)絡(luò )使用權（部分車(chē)型）、OTA 遠程系統升級、4 年 / 8 萬(wàn)公里整車(chē)保修、24 小時(shí)道路救援。

潛在產(chǎn)品：未來(lái)可能實(shí)現完全自動(dòng)駕駛（L5 級）、電池續航突破 1000 公里、車(chē)路協(xié)同交互功能等。

2、星巴克咖啡

核心產(chǎn)品：提供提神醒腦的飲品價(jià)值，以及社交、休閑的場(chǎng)景體驗。

有形產(chǎn)品：現磨咖啡豆制作的黑咖啡、紙杯（可選擇杯型）、星巴克 LOGO、門(mén)店環(huán)境（舒適座椅、音樂(lè )）。

期望產(chǎn)品：消費者期望咖啡口感醇厚、溫度適宜、門(mén)店服務(wù)熱情、出餐速度快（等待不超過(guò) 5 分鐘）。

附加產(chǎn)品：免費續杯（部分門(mén)店）、會(huì )員積分（星星兌換飲品）、Wi-Fi 服務(wù)、定制化飲品調整（如加濃、去冰）。

潛在產(chǎn)品：可能推出個(gè)性化口味定制（如 AI 推薦配方）、咖啡渣再利用周邊（如肥料、杯墊）、線(xiàn)下主題品鑒會(huì )等。

3、耐克 Air Max 運動(dòng)鞋

核心產(chǎn)品：提供舒適的腳部支撐和減震效果，助力運動(dòng)表現，滿(mǎn)足時(shí)尚穿搭需求。
有形產(chǎn)品：氣墊鞋底、透氣網(wǎng)面材質(zhì)、標志性 swoosh logo、多種配色款式、鞋盒包裝。
期望產(chǎn)品：用戶(hù)期望鞋子合腳、耐磨、透氣性好、氣墊減震效果明顯、款式符合潮流。

附加產(chǎn)品：30 天無(wú)理由退換、產(chǎn)品保養指南、Nike + 會(huì )員服務(wù)（運動(dòng)數據追蹤）、線(xiàn)下門(mén)店試穿指導。

潛在產(chǎn)品：未來(lái)可能加入智能傳感器（監測步頻、壓力分布）、可回收材料制作鞋面、自清潔涂層技術(shù)等。

那么，基于產(chǎn)品整體概念，在實(shí)踐中，我們如何在實(shí)踐中去應用呢？以下總結了提高產(chǎn)品價(jià)值的“三個(gè)法則”。

第一，基于用戶(hù)本質(zhì)需求利益點(diǎn)

用戶(hù)真正的需求是未被滿(mǎn)足的需求，企業(yè)要重點(diǎn)研究用戶(hù)還有哪些隱藏的需求，市面上的產(chǎn)品都還未滿(mǎn)足。

比如，海信變頻空調早期因強調技術(shù)術(shù)語(yǔ)（“變頻”）而非用戶(hù)利益（省電），銷(xiāo)量不佳；后以“一晚一度電”直擊痛點(diǎn)，實(shí)現市場(chǎng)突破。

第二，尋找差異化，打造競爭對手的區隔點(diǎn)。

企業(yè)要通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新，實(shí)現差異化，把自己和競爭對手區隔開(kāi)。

近幾年，巴奴火鍋逆勢增長(cháng)，正是由于提出了差異化策略：海底撈占據了“服務(wù)第一”的特性，巴奴火鍋提出了一個(gè)新的說(shuō)法——“服務(wù)不過(guò)度，樣樣都講究”。除非用戶(hù)主動(dòng)提出，巴奴火鍋的服務(wù)員不會(huì )有任何多余的服務(wù)動(dòng)作，會(huì )留出足夠的私人空間給用戶(hù)。

第三，系統性提升用戶(hù)價(jià)值感知

2023年，名創(chuàng )優(yōu)品全面升級品牌戰略，在保留既有質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢（具有競爭力的價(jià)格與優(yōu)秀的產(chǎn)品設計和品質(zhì)相結合）的基礎上，通過(guò)IP聯(lián)名等合作方式為消費者提供更多情感價(jià)值。

名創(chuàng )優(yōu)品與迪士尼、三麗鷗、Barbie等超過(guò)150多個(gè)IP達成合作，成功打造出深受年輕人追捧的產(chǎn)品矩陣，通過(guò)IP文化認同感將不同消費者緊密聯(lián)結，并滿(mǎn)足了他們對價(jià)格、品質(zhì)和消費體驗的追求，這就是系統性地提升了用戶(hù)價(jià)值感知。2023全年，名創(chuàng )優(yōu)品的營(yíng)收飆升至138億元人民幣，同比增長(cháng)近44%。

名創(chuàng )優(yōu)品的案例告訴我們：提供體驗與情感價(jià)值并非中高端產(chǎn)品的專(zhuān)屬特權，如今，任何品牌的產(chǎn)品，都需要在這些新維度上展開(kāi)競爭，要學(xué)會(huì )做“加法”。

要贏(yíng)得消費者，尤其是Z世代消費者，需要采取更具戰略性的方法，以確保自家產(chǎn)品能提供比競品更深層，更多維的價(jià)值。

我們在市場(chǎng)上會(huì )發(fā)現有兩類(lèi)企業(yè)，一類(lèi)企業(yè)是產(chǎn)品非常精簡(jiǎn)，一個(gè)大單品就做到了10億，乃至于100億以上；還有一類(lèi)企業(yè)產(chǎn)品非常豐富，有幾百個(gè)SKU，但是真正銷(xiāo)售過(guò)億、過(guò)10億、過(guò)100億的則沒(méi)有。

這背后其實(shí)上是兩種不同的產(chǎn)品增長(cháng)思維，第一種是銷(xiāo)售驅動(dòng)型產(chǎn)品增長(cháng)思維，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)攤子鋪得大、產(chǎn)品多；第二種是戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品增長(cháng)思維，只做能積累核心競爭力的大單品。

銷(xiāo)售驅動(dòng)型產(chǎn)品增長(cháng)思維是創(chuàng )造現金流的增長(cháng)思維，戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品增長(cháng)思維是創(chuàng )造現金流及積累競爭力的增長(cháng)思維。

銷(xiāo)售驅動(dòng)型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，是紅利粗放增長(cháng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式；在普遍供大于求的今天，沒(méi)有優(yōu)勢產(chǎn)品不能入市，戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品才能創(chuàng )造競爭力。

而戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品增長(cháng)模式，是研究清楚企業(yè)做什么業(yè)務(wù)才有未來(lái)，做什么樣的產(chǎn)品才具有核心競爭，只做能長(cháng)期積累價(jià)值，并遠遠超越競爭對手的產(chǎn)品，是戰略驅動(dòng)優(yōu)勢定位、驅動(dòng)優(yōu)勢產(chǎn)品，從而大規模賣(mài)貨的思維。

戰略驅動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是抓一個(gè)、一直抓，戰略重心聚焦。并且，戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是清晰選擇的，內在戰略系統的，有明確的產(chǎn)品推出次序的。

戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本質(zhì)是做減法、取舍聚焦，將企業(yè)本身稀缺的注意力及內部資源聚焦在最有機會(huì )的戰略方向上。

案例：海天VS廚邦

海天是戰略驅動(dòng)型產(chǎn)品（線(xiàn)）增長(cháng)模式，海天的產(chǎn)品線(xiàn)擴張始終抓住大單品，打得很有章法，等到某一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)做到一定規模之后，再將精力放到下一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上，目前還有多個(gè)過(guò)10億大單品，比如金標生抽、草菇老抽、味極鮮醬油、海天黃豆醬。

反觀(guān)廚邦，過(guò)去6年年復合增長(cháng)率只有6.67%（同期調味品行業(yè)年復合增長(cháng)率超過(guò)8%）。廚邦在海天強勢的業(yè)務(wù)地帶與海天競爭，缺乏產(chǎn)品品種擴展的底層邏輯，對調味料貨架權利的底層邏輯沒(méi)有看透，沒(méi)有基于醬品類(lèi)做高關(guān)聯(lián)擴張，首先進(jìn)入了市場(chǎng)成熟期的雞精、雞粉領(lǐng)域，并且錯誤地進(jìn)入了食用油、復合調味料，與基礎調味料無(wú)法進(jìn)行高度資源協(xié)同，且面臨著(zhù)巨頭競爭領(lǐng)域，分散了業(yè)務(wù)聚焦性，稀釋了內部資源，削弱了市場(chǎng)競爭力。

“樣樣通，不如一樣精?！倍朔▌t告訴我們，企業(yè)應該把80% 的時(shí)間和資源用在可以給企業(yè)帶來(lái) 80% 利潤的產(chǎn)品、用戶(hù)和員工身上。史蒂夫·喬布斯就是減法思維的典型代表。1997 年，喬布斯接管了連續虧損的蘋(píng)果。當時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)極其寬泛，為了改變這一現狀，喬布斯毅然選擇砍掉 80% 的產(chǎn)品線(xiàn)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā) 4 款產(chǎn)品。產(chǎn)品減少了，企業(yè)的資源聚焦了，最后才有了 iPhone 手機的成功。

最后總結一下，企業(yè)必須增長(cháng)，也是每一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的使命。如何讓產(chǎn)品成為用戶(hù)的第一選擇，需要每個(gè)經(jīng)營(yíng)者既要做加法，也要會(huì )做減法。